11月的一天，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng) 王健 林前往九省通衢的武漢市，去視察當(dāng)?shù)氐谝桓邩?mdash;高達(dá)200米的萬(wàn)達(dá)中心，一座投資總計(jì)達(dá)70億元的龐然大物。按照計(jì)劃，2012年的元旦節(jié)時(shí)，這里將呈現(xiàn)一場(chǎng)由奧運(yùn)會(huì)焰火團(tuán)隊(duì)定制的焰火表演。這更像是王的玩具。早在兩年前，王即花費(fèi)重金在已封頂?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)里預(yù)埋了焰火炮管和電腦控制系統(tǒng)—全球僅有兩棟高樓預(yù)置類似焰火燃放裝置，另一個(gè)是臺(tái)北101大廈，但它只能燃放簡(jiǎn)單的焰火。這場(chǎng)可由電腦編程以求千變?nèi)f化的煙火秀花費(fèi)不菲，時(shí)長(zhǎng)僅20分鐘的燃放成本即高達(dá)300萬(wàn)元。彼時(shí)，或?qū)⑽习偃f(wàn)的市民在長(zhǎng)達(dá)20公里的江灘上駐足觀看。

　　隔江相望的則是當(dāng)?shù)貗D孺皆知的楚河漢街，它亦是萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。其拆遷面積高達(dá)110萬(wàn)平方米，相當(dāng)于超過(guò)150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)世界杯足球場(chǎng)面積，涉及搬遷超過(guò)1萬(wàn)戶居民、400個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，甚至還包括湖北省數(shù)個(gè)直屬?gòu)d局級(jí)政府單位。起初，很多商戶對(duì)未來(lái)商鋪的營(yíng)業(yè)環(huán)境心存疑慮—幾年內(nèi)周圍將是一片工地。不過(guò)王健林以實(shí)際行動(dòng)打破了這一疑慮—所有工地均采用8米以上的超高圍檔將之與外界隔絕，每個(gè)出入口均安裝價(jià)值100余萬(wàn)元的專用洗泥機(jī)，車輛進(jìn)出皆用高壓水龍沖刷，以求一塵不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口頭禪：“想做一件事，總能找到辦法;不想做一件事，總能找到理由。”

　　王健林還要以另一種方式慶祝這一時(shí)刻，由于擔(dān)心全國(guó)各地高管們通過(guò)視頻難以體驗(yàn)到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的沖擊力，他們均飛赴武漢參加項(xiàng)目表彰會(huì)。王這樣解釋其良苦用心：“過(guò)去解放軍打仗，一個(gè)大戰(zhàn)有幾個(gè)階段戰(zhàn)役，每個(gè)階段戰(zhàn)役下面有若干個(gè)小戰(zhàn)役。一支部隊(duì)一年打下來(lái)，少說(shuō)也得開(kāi)十幾次總結(jié)會(huì)。就是毛澤東說(shuō)的八個(gè)字：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利再戰(zhàn)。”他希望借此下屬“不再依然故我”，并目睹“萬(wàn)達(dá)產(chǎn)品現(xiàn)在進(jìn)步到什么層面”。

　　王有理由驕傲。如此大的項(xiàng)目，從拿地到竣工，他只來(lái)過(guò)四次。而工程工期亦堪稱奇跡——僅用了8個(gè)月時(shí)間。此前，萬(wàn)達(dá)和當(dāng)?shù)卣s定的交地時(shí)間是 2010年6月30日，開(kāi)業(yè)時(shí)間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業(yè)，可能會(huì)因此推遲半年開(kāi)業(yè)，但王卻并未這樣做，他的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)仍在國(guó)慶前夕開(kāi)業(yè)，并及時(shí)修復(fù)了富有民國(guó)建筑氣息的漢街，以讓這座以辛亥革命策源地而著名的城市更體面地迎來(lái)了那場(chǎng)革命的百年紀(jì)念日—那是一個(gè)值得銘記的時(shí)刻。

　　類似的搶工局面絕非孤例。從南京建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的一年工期，到廣州白云萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的11個(gè)月工期，再到武漢的8個(gè)月工期。“一個(gè)朋友跟我講，前幾年看萬(wàn)達(dá)，是‘望其項(xiàng)背’，萬(wàn)達(dá)在前面跑，后面的人還能看到后腦勺;現(xiàn)在是‘望塵莫及’，只看見(jiàn)一溜煙，看不到人。”王在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)。

　　現(xiàn)年57歲的王健林打扮完全像一個(gè)初出茅廬的投機(jī)客：深色西服、板寸頭。他是國(guó)內(nèi)訂單式商業(yè)地產(chǎn)、城市綜合體商業(yè)模式的開(kāi)創(chuàng)者，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中排名第一的納稅者，價(jià)值7800萬(wàn)元圣汐國(guó)際(Sunseeker International)“戰(zhàn)艦108”限量版游艇的主人—在《皇家賭場(chǎng)》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯•邦德(James Bond)的頂級(jí)配置。在2011年上半年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)營(yíng)收超過(guò)618億元，僅次于萬(wàn)科—值得一提的是這一數(shù)字是在超過(guò)400萬(wàn)平方米的自持物業(yè)的基礎(chǔ)上取得的，如無(wú)意外，全年?duì)I收預(yù)計(jì)將突破1000億元。

　　當(dāng)下，這個(gè)國(guó)家正無(wú)比熱衷于商業(yè)地產(chǎn)。以萬(wàn)達(dá)為代表的城市綜合體項(xiàng)目遍地開(kāi)花。世邦魏理仕數(shù)據(jù)顯示，僅 北京 2010年商業(yè)地產(chǎn)新增供應(yīng)量和吸納量分別達(dá)到了空前的123萬(wàn)平方米和100萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)355%、357%。此外，上海、廣州、深圳等地商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)量亦直線飆升。萬(wàn)達(dá)則是其中的最大玩家。2011年上半年，萬(wàn)達(dá)的營(yíng)收是其計(jì)劃的153%，同比增長(zhǎng)69.7%，已開(kāi)業(yè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)總客流高達(dá)3億人次，全年預(yù)計(jì)可達(dá)6億人次。“所有人都想學(xué)習(xí)萬(wàn)達(dá)，但似乎沒(méi)有成功的效仿者。”益普索大中華區(qū)高級(jí)副總裁劉曉葵對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。任何曾有萬(wàn)達(dá)任職經(jīng)歷的 經(jīng)理人 們，現(xiàn)在都成了那些轉(zhuǎn)頭搶進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)商們的獵頭對(duì)象。

　　在這樣一片欣欣向榮的景象中，王健林還在擔(dān)心什么呢?

　　11月23日，一篇署名吳曉波的文章意外地激起了萬(wàn)達(dá)的強(qiáng)烈反應(yīng)。在這篇名為《千億萬(wàn)達(dá)的軟肋》的文章中，作者指出萬(wàn)達(dá)存在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)不善、旗下萬(wàn)千百貨定位不準(zhǔn)、短期 上市 無(wú)望而可能存在融資問(wèn)題等。3天后，萬(wàn)達(dá)即在自己投資的一家媒體上以長(zhǎng)文駁斥了該篇報(bào)道的九點(diǎn)質(zhì)疑，并稱：“在此，我們?cè)概c吳先生對(duì)賭，三年后，萬(wàn)千百貨如散租，我們當(dāng)眾扇自己耳光;如不然，吳先生當(dāng)眾扇自己耳光。”這篇回應(yīng)文章還警告說(shuō)：“萬(wàn)達(dá)不是神，萬(wàn)達(dá)也存在問(wèn)題，也會(huì)犯錯(cuò)誤，善意的批評(píng)我們歡迎，這只會(huì)使萬(wàn)達(dá)發(fā)展更好。但是捏造事實(shí)不是批評(píng)，只能叫誹謗，我們將通過(guò)法律手段讓全社會(huì)知道誰(shuí)在造謠中傷。”

　　但事后證明，該作者并非寫(xiě)作《激蕩三十年》的吳曉波，而是另一家媒體的記者。萬(wàn)達(dá)這次似乎有點(diǎn)反應(yīng)過(guò)度了。

　　萬(wàn)達(dá)如此敏感是有原因的。從2011年年中以來(lái)，關(guān)于萬(wàn)達(dá)模式、資金鏈問(wèn)題的外界質(zhì)疑一直在潛滋暗長(zhǎng)。在另一家 房地產(chǎn) 商綠城集團(tuán)曝出可能破產(chǎn)的消息后，同樣借助信托基金渠道進(jìn)行部分融資的萬(wàn)達(dá)也就此籠上了一層陰影。市場(chǎng)本能地開(kāi)始懷疑王健林的躍進(jìn)目標(biāo)是否過(guò)于樂(lè)觀了：萬(wàn)達(dá)今年內(nèi)就將有100個(gè)已動(dòng)工或已運(yùn)營(yíng)的萬(wàn)達(dá)中心;在北京，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)未來(lái)將增加到10個(gè);2012年預(yù)計(jì) 銷售 收入將達(dá)到1300億元。“無(wú)論從規(guī)模、商家資源、人才培養(yǎng)還是開(kāi)發(fā)能力上，萬(wàn)達(dá)在5到10年內(nèi)無(wú)人能敵。”王健林在11月11日廊坊萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)活動(dòng)中說(shuō)。

　　正如《圣經(jīng)·路加福音》所言，“對(duì)被委以重任的人，人們的要求也更高。”在過(guò)去，萬(wàn)達(dá)依靠低價(jià)拿地、高估值抵押、套取資金滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的方式快速擴(kuò)張，但在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)備受打擊的市況下，萬(wàn)達(dá)還能繼續(xù)高歌猛進(jìn) 嗎?

　　找到模式

　　王出生于軍人家庭，天生工作狂，唯一的愛(ài)好是唱歌。在萬(wàn)達(dá)年會(huì)上，王時(shí)常一展歌喉，他熱衷于《雄鷹在天》等勵(lì)志歌曲。在過(guò)去，王借款以老城改造掘得首金;與足球聯(lián)姻迅速提升知名度;與沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó) 零售 巨頭結(jié)盟，以商業(yè)地產(chǎn)切入其價(jià)值鏈。至始至終，王健林均拒絕模仿。

　　王的戰(zhàn)略不同于同行玩家的最簡(jiǎn)單解釋是：萬(wàn)達(dá)以“訂單地產(chǎn)”模式介入商業(yè)地產(chǎn)，低價(jià)拿地，享受城市化進(jìn)程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個(gè)時(shí)期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ暄杆購(gòu)?fù)制擴(kuò)大規(guī)模，并以品牌影響力占據(jù)大量黃金地段，最終實(shí)現(xiàn)所持物業(yè)的長(zhǎng)期增值。此外，它全身心地關(guān)注攸關(guān)生死的資金鏈問(wèn)題—提前還貸和違約風(fēng)險(xiǎn)。

　　起初，王扮演的僅是國(guó)際零售業(yè)巨頭與地方政府之間的中介者和平臺(tái)租售者的小角色，之后，他則以“城市綜合體”成功主宰自我命運(yùn)。這一模式中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，以住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和銷售支持萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)，而以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的就業(yè)、稅收和形象效應(yīng)低價(jià)獲取核心地段的緊缺土地資源;其次，以可售物業(yè)的快速銷售及旗下影院、百貨等現(xiàn)金流回籠自持物業(yè)的投資，然后以自持物業(yè)抵押貸款快速推進(jìn)下一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。依托于此，萬(wàn)達(dá)得以實(shí)現(xiàn)“資金平衡”與 “快速擴(kuò)張”。

　　王真正崛起于2002年，為了擺脫對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾?，他試圖對(duì)產(chǎn)品及商業(yè)模式進(jìn)行前所未有的創(chuàng)新—源于室外步行街模式的大體量街區(qū)組合店。這一設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重缺陷—定位為純商業(yè)，零售比重高達(dá)80%，主力店卻相對(duì)獨(dú)立，室外街區(qū)無(wú)法聚斂人氣;具體業(yè)態(tài)組合上，主力店比例過(guò)重且租金低，王被迫依賴分散出售店鋪物業(yè)回籠資金，這導(dǎo)致店面售價(jià)過(guò)高，出售乏力。

　　王對(duì)此痛下重手。他重新確立核心商業(yè)“只租不售”的模式;重新調(diào)整業(yè)態(tài)重組，即“賣什么?”;強(qiáng)化“做對(duì)程序”和“訂單模式”，集中精力提高商業(yè)資源的整合及后期運(yùn)營(yíng)能力。

　　為了豐富業(yè)態(tài)，他曾與新鴻基、太平洋百貨原管理團(tuán)隊(duì)發(fā)起成立大洋百貨，以學(xué)習(xí)如何調(diào)整商業(yè)業(yè)態(tài)、匯集商家資源等。他赴美考察發(fā)現(xiàn)美國(guó)購(gòu)物中心里50%的主力店均為百貨、超市兩種業(yè)態(tài)，因其能帶來(lái)人流，商業(yè)地產(chǎn)商多白送土地、低租金甚至承擔(dān)建造費(fèi)用—美國(guó)零售商JC Penny、西爾斯(Sears Roebuck)決定一個(gè)項(xiàng)目是否進(jìn)入至少需要三年，開(kāi)發(fā)商提供貸款，后者需反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，最終才做決定，然后緩慢提升非主力店的租金以實(shí)現(xiàn)資金平衡。

　　這大大觸動(dòng)了萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪?shù)纳疃群献鳌?000年他曾與沃爾瑪談判一年希望其入駐長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目，但苦心之下?lián)Q來(lái)的僅是沃爾瑪客氣地表示有興趣的信函。一年后，沃爾瑪與萬(wàn)達(dá)在極其苛刻的條件下簽約。這次合作也奠定了日后沃爾瑪入駐+底商銷售的早期模式。

　　萬(wàn)達(dá)集團(tuán)副總裁尹海曾如此談及沃爾瑪對(duì)萬(wàn)達(dá)的作用—“董事長(zhǎng)對(duì)于總部控制的理解，最早來(lái)自于沃爾瑪?shù)冗B鎖企業(yè)。它們是萬(wàn)達(dá)最早的商業(yè)啟蒙者。” 沃爾瑪?shù)娜a(chǎn)業(yè)鏈整合、無(wú)縫連接、客戶拉動(dòng)等策略極大地震撼了王健林。以沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系為例，萬(wàn)達(dá)如法炮制，與各大主力店簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，約定城市選擇，租金水平、優(yōu)惠條件等以批量談判的方式提高效率;萬(wàn)達(dá)與各個(gè)主力店在開(kāi)店之前進(jìn)行協(xié)商，內(nèi)容涉及城市、地段、規(guī)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)等，這些通常被業(yè)內(nèi)外包的工作則直接由萬(wàn)達(dá)規(guī)劃院、商務(wù)部以及物業(yè)管理公司等親力親為。

　　萬(wàn)達(dá)招商的一個(gè)原則是僅從品牌庫(kù)中挑選，這些商家均通過(guò)招商品牌小組考察簽約，非品牌庫(kù)的商家要進(jìn)入萬(wàn)達(dá)，審批權(quán)在總裁。例如列入次主力店品牌庫(kù)的品牌包括必勝客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超過(guò)5年，年租金環(huán)比遞增率不低于3%。時(shí)至今日，萬(wàn)達(dá)已擁有超過(guò)5000個(gè)品牌商家組合。另一個(gè)重大的舉措是2008年萬(wàn)達(dá)萬(wàn)商會(huì)成立，包括沃爾瑪在內(nèi)的超過(guò)1000個(gè)頂級(jí)品牌商均會(huì)參加其一年一度的盛會(huì)，2011年，參會(huì)數(shù)字超過(guò)1500家。在一些地區(qū)，萬(wàn)達(dá)的室內(nèi)步行街僅占項(xiàng)目的1/8，但租金的貢獻(xiàn)率卻占到總租金收益的1/3。

　表面上看，萬(wàn)達(dá)的成功在某種程度上說(shuō)是 執(zhí)行力 的成功。以南京建鄴項(xiàng)目為例，2009年2月初開(kāi)工，12月底開(kāi)業(yè)，工期僅10個(gè)月。其體量巨大近 28萬(wàn)平方米，且項(xiàng)目位于兩條河中間，施工難度很大，但最終按時(shí) 完工。洛陽(yáng)項(xiàng)目則由一個(gè)年輕的總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，旗下僅20多人就把11萬(wàn)平方米的項(xiàng)目利利索索地干完了。

　　這一成功完全仰仗于兩大后臺(tái)。其一是萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理有限公司，它也是國(guó)內(nèi)惟一一家全國(guó)性商業(yè)管理連鎖性企業(yè)，管理涉及商業(yè)規(guī)劃、招商統(tǒng)籌、營(yíng)運(yùn)策劃及 營(yíng)銷 推廣等，覆蓋全國(guó)所有的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，其租金收繳率多年超過(guò)99%。

　　其二是國(guó)內(nèi)惟一一家專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級(jí)酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)——萬(wàn)達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院，其中人才濟(jì)濟(jì)，匯聚國(guó)內(nèi)商業(yè)中心、五星級(jí)酒店等各方面一流人才。這使得萬(wàn)達(dá)在建筑設(shè)計(jì)之初即可精細(xì)化，如在北方地下停車場(chǎng)出入口，萬(wàn)達(dá)規(guī)定必須加裝兩道堆積門以抵御冷空氣的侵入;預(yù)留 ATM機(jī)所需電源以及數(shù)據(jù)接口;閉路監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)留，以利于日后攝像點(diǎn)位的增加以及避免布控死角。

　　內(nèi)控

　　但由于項(xiàng)目眾多，突如其來(lái)的災(zāi)難亦防不勝防。2010年5月，萬(wàn)達(dá)對(duì)唐山項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目公司發(fā)生多項(xiàng)工程串標(biāo)、工程事故頻發(fā)、設(shè)計(jì)管理失控等問(wèn)題，最終管理層被勒令開(kāi)除;2011年4月，上海寶山萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)工地在基坑開(kāi)挖和墊層施工中，工地圍護(hù)體傾覆，道路亦出現(xiàn)數(shù)十米的地面裂縫。直接原因在于，施工方未按設(shè)計(jì)圖紙施工，監(jiān)理單位亦未各司其責(zé)。

　　上述事故令王健林頗為震怒。王一直是希望“基業(yè)長(zhǎng)青”，公司如此，建筑亦如此。為了確保工程質(zhì)量，萬(wàn)達(dá)從全國(guó)范圍內(nèi)篩選了7至8家甲級(jí)資質(zhì)的監(jiān)理公司，并規(guī)定必須選用上述資質(zhì)的監(jiān)理公司。2010年，萬(wàn)達(dá)監(jiān)理成本增加了150%，是以前的2.5倍;凈增監(jiān)理費(fèi)達(dá)1.4億元。“一般企業(yè)下不了這個(gè)決心，但萬(wàn)達(dá)寧可多花錢，也要好品質(zhì)。”王在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)。

　　他對(duì)小事保持著高度警惕。在2011年上半年萬(wàn)達(dá)內(nèi)部工作經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，王曾對(duì)內(nèi)透廣告的問(wèn)題大為光火。以往萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)外立面分為實(shí)墻、玻璃、櫥窗等，商業(yè)管理公司公司只管外面如何，里面卻很少管理，結(jié)果里面的餐飲、服裝店面多亂貼廣告，使得外立面雜亂無(wú)章。王叮囑設(shè)計(jì)院做設(shè)計(jì)的時(shí)候盡量少用透明玻璃。

　　令這位管理精細(xì)的商業(yè)地產(chǎn)大亨震怒的事情還不止這些，他還抱怨不少原本用于擺放模特或者展示用的櫥窗擺放凌亂，臨時(shí)被充當(dāng)倉(cāng)庫(kù)或者雜貨間;其次，各地商戶亂改門頭現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　這些都是他作為旁觀者在各地巡視感悟所得。今年上半年，他決定對(duì)上述小事痛下殺手。叮囑商管公司將2010年開(kāi)業(yè)的15個(gè)廣場(chǎng)作為整改重點(diǎn)，并要求今年開(kāi)業(yè)的店鋪要杜絕上述問(wèn)題;商業(yè)地產(chǎn)研究部則派專人團(tuán)隊(duì)檢查，并提交整改報(bào)告，違反一次就將被處罰，一年內(nèi)被處罰3次，負(fù)責(zé)人就將被撤職。另一個(gè)更為細(xì)致的管理計(jì)劃是對(duì)廣場(chǎng)、酒店進(jìn)行綜合排名，這一排名完全不倚重財(cái)務(wù)指標(biāo)，僅考察管理品質(zhì)、內(nèi)裝、、外觀、招商情況甚至泛光照明等，時(shí)刻給各地管理層以警醒。

　　極速擴(kuò)張所帶來(lái)的難題自然是人才的匱乏，尤其是后期運(yùn)營(yíng)管理人才。以萬(wàn)達(dá)現(xiàn)有每年20個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)量，就需20個(gè)總經(jīng)理、80個(gè)副總經(jīng)理，至少 100人的專職管理團(tuán)隊(duì)。而每個(gè)酒店、百貨、電影院亦需相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)。如此一來(lái)，僅區(qū)域副總以上的管理團(tuán)隊(duì)就需數(shù)百人。以2010年為例，其項(xiàng)目系統(tǒng)高管團(tuán)隊(duì)約65%到70%的人均為新加盟、首次操盤(pán)城市綜合體。知情者稱，為了解決這個(gè)難題，萬(wàn)達(dá)總裁丁本錫力推“計(jì)劃 管控 標(biāo)準(zhǔn)模板”項(xiàng)目，并從2011年 2月底執(zhí)行，力求以模塊化管控的方式解決管理問(wèn)題。萬(wàn)達(dá)將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的管控節(jié)點(diǎn)分解為319個(gè)，其中由總裁管控的一級(jí)節(jié)點(diǎn)52個(gè)，由各分管副總裁管控的二級(jí)節(jié)點(diǎn)105個(gè)，南、北方 項(xiàng)目管理 中心和各項(xiàng)目公司管控的三級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)162個(gè)。

　　最令王深惡痛絕的是內(nèi)部腐敗。2010年，萬(wàn)達(dá)北方區(qū)一名總裁助理提拔不到半年就被計(jì)劃 參與萬(wàn)達(dá)重點(diǎn)工程建設(shè)，但其時(shí)常與施工方賭博贏錢，兩個(gè)月內(nèi)連續(xù)考勤遲到率超過(guò)50%。當(dāng)時(shí)，這位總裁助理的稅收收入至少數(shù)百萬(wàn)元，股權(quán)價(jià)值超過(guò)2000萬(wàn)，結(jié)果是被開(kāi)除。王時(shí)常對(duì)內(nèi)部人提及這個(gè)“因小失大” 的故事：“假如商業(yè)地產(chǎn)上市，價(jià)值還會(huì)翻番，打麻將能賺幾個(gè)錢?離開(kāi)萬(wàn)達(dá)，還能再找收入這么高、又這么受社會(huì)尊重的工作嗎?我想不太可能了。”

　　為了防范更大風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部實(shí)行資金封閉管理，每個(gè)項(xiàng)目公司不得占用其他分公司資金，金額超過(guò)1萬(wàn)元須經(jīng)總裁親批。天津項(xiàng)目2003年啟動(dòng)之初，雖然南寧、沈陽(yáng)、哈爾濱等賬面均有上億資金，但天津依然無(wú)法拆借。2007 年以后，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分為項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分，項(xiàng)目財(cái)務(wù)和成本控制實(shí)行垂直管理，隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部。各地公司沒(méi)有負(fù)債權(quán)限，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。

　　繁榮之下

　　依托城市綜合體的這一商業(yè)戰(zhàn)略，萬(wàn)達(dá)攻城拔寨無(wú)往不利。唯一令王健林感到頭疼可能就是如何對(duì)接 資本市場(chǎng) 的問(wèn)題。2004年，萬(wàn)達(dá)試圖將第一代產(chǎn)品打包在香港發(fā)行房地產(chǎn)信托投資基金(REITs)，但最終因物業(yè)租金回報(bào)率不理想而流產(chǎn)。2009年，王即開(kāi)始籌劃A股上市。2010年證監(jiān)會(huì)已受理了萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的上市申請(qǐng)，但在目前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策緊縮的情況下，地產(chǎn)概念上市前景不明。

　　萬(wàn)達(dá)的軟肋在于在其快速擴(kuò)張下，商業(yè)地產(chǎn)高投入性質(zhì)令其現(xiàn)金流狀況難有根本性的改善。在房地產(chǎn)信貸緊縮當(dāng)下，這一問(wèn)題尤顯突出。2011年之前，萬(wàn)達(dá)僅發(fā)行過(guò)一次信托融資，但今年萬(wàn)達(dá)已發(fā)行了10只信托產(chǎn)品，募集資金額達(dá)78億。以泉州浦西萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目為例，其信托規(guī)模約10億元人民幣，期限為2年，萬(wàn)達(dá)將該項(xiàng)目47.62%的股權(quán)予以質(zhì)押。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬(wàn)達(dá)還需要承擔(dān)6%到7%的其他成本，總計(jì)14%到15%的融資成本遠(yuǎn)高于7%左右的貸款利率。

　　“萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目信托融資并非極度缺錢，而是受調(diào)控影響，當(dāng)?shù)劂y行信貸額度收緊所致。對(duì)于這類短期融資萬(wàn)達(dá)多提前還款，借期名為兩年，實(shí)則13個(gè)月到16個(gè)月即要提前還款。”中信證券一名信托經(jīng)理對(duì)說(shuō)。但不幸的是6月份，銀監(jiān)會(huì)要求將房地產(chǎn)信托從“事后報(bào)備”改為“事前報(bào)備”，并對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)“窗口指導(dǎo)”，實(shí)質(zhì)上實(shí)行審批制。顯然，房地產(chǎn)商試圖從房產(chǎn)信信托基金渠道融資的計(jì)劃大大受挫。

　　10月，銀監(jiān)會(huì)又叫停渤海信托等四家房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)，期限為3個(gè)月。而渤海信托亦是萬(wàn)達(dá)泰州項(xiàng)目的受托機(jī)構(gòu)。不過(guò)看起來(lái)萬(wàn)達(dá)并未因此受影響，泰州項(xiàng)目已竣工開(kāi)業(yè)。

　　從全球范圍內(nèi)看，全球商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商多偏好房地產(chǎn)信托融資方式募集資金，這類退休基金、保險(xiǎn)基金等閑散資金多要求穩(wěn)健，對(duì)投資回報(bào)要求相對(duì)較低，多在4-6%，而在中國(guó)這一數(shù)字至少為8-9%，遠(yuǎn)高于銀行利率。對(duì)商業(yè)地產(chǎn)商而言，長(zhǎng)期低成本的資金是其生存的基本條件。

　　另一大隱憂則是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)租金回報(bào)率目前并不高。一份萬(wàn)達(dá)內(nèi)部資料顯示，萬(wàn)達(dá)計(jì)劃在2012年至2013年持有1300萬(wàn)平方米的商業(yè)物業(yè)，租金達(dá)到70億元。以2010年萬(wàn)達(dá)全年?duì)I收770億元計(jì)，租金收入不及營(yíng)收的10%。原因主要有二，一是對(duì)沃爾瑪?shù)戎髁Φ瓴扇≌劭圩饨鹕踔亮阕饨穑髁Φ曜饨鸹貓?bào)率很低。第二，商業(yè)步行街區(qū)租戶租金雖高，但為聚斂人氣，萬(wàn)達(dá)被迫大量面向本地餐飲娛樂(lè)業(yè)等低租金招商，這一局面將長(zhǎng)期難以改 觀。

　　知情者稱目前萬(wàn)達(dá)的土地儲(chǔ)備約為3600萬(wàn)平方米，如此龐大的儲(chǔ)量也僅夠萬(wàn)達(dá)一年開(kāi)發(fā)，而其開(kāi)發(fā)資金亦將是天文數(shù)字，這亦對(duì)尚未上市的萬(wàn)達(dá)資金鏈提出更大的挑戰(zhàn)。

　　王曾遭遇資金險(xiǎn)灘。2001年涉足商業(yè)地產(chǎn)后，王多以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的慣性思維貸款，多為兩年期銀行貸款。但到了2004年，短融長(zhǎng)投的弊端隨即顯現(xiàn)—宏觀調(diào)控將購(gòu)物中心列為限制發(fā)展的7大行業(yè)，銀行因此惜貸。2004年1月，王不得已召開(kāi)總裁辦公會(huì)議，暫停在建購(gòu)物中心建設(shè)，并將第一代9個(gè)項(xiàng)目 24%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給麥格理銀行。

　　一般而言，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)所需資金約20%由萬(wàn)達(dá)直接投資—銷售利潤(rùn)+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%的投資為當(dāng)?shù)劂y行貸款;另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。萬(wàn)達(dá)需以分期滾動(dòng)以減少某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)的資金占用，通過(guò)項(xiàng)目快速銷售匯款以及所持物業(yè)租金以平衡現(xiàn)金流。

　　但培育購(gòu)物中心亦花費(fèi)驚人。開(kāi)業(yè)之后即是麻煩的開(kāi)始。第一年掉鋪率可能高達(dá)30%，第二年可能為20%，其調(diào)整周而復(fù)始。以廣州商業(yè)地標(biāo)天河城為例，開(kāi)業(yè)僅8年半，租金較此前翻了6倍，但鮮為人知的是它也曾奄奄一息—不僅連續(xù)數(shù)年虧損，7億元貸款也無(wú)力償還，幾乎崩盤(pán)。因由廣東省政府出面組織相關(guān)企業(yè)分?jǐn)傔€貸，天河城方才躲過(guò)一劫。萬(wàn)達(dá)亦曾遭遇類似難題，沈陽(yáng)項(xiàng)目曾因先天不足，虧損嚴(yán)重，王最終不得不拿出8億元真金白銀將其推倒重建。

　　類似的經(jīng)營(yíng)黑洞令人瞠目。王健林本人亦時(shí)常提及轟然倒塌的安然公司自我警醒。為提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部從2008年8月到12月曾歷時(shí)5個(gè)月對(duì)集團(tuán)的決策程序、決策內(nèi)容、決策標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行討論，最終形成事關(guān)投資決策、項(xiàng)目決策、租金決策的3個(gè)核心文件。

　　投資決策文件以保證萬(wàn)達(dá)投資不是先買后算，而是先算后買，不高價(jià)拿地，務(wù)必以低成本獲取項(xiàng)目;項(xiàng)目決策文件保證利潤(rùn)和成本可控，不會(huì)出現(xiàn)偏差;租賃決策文件確保項(xiàng)目租金在項(xiàng)目開(kāi)工即“心中有數(shù)”。知情者稱自 2008 年以來(lái)，西安、北京、上海、重慶、蘇州等項(xiàng)目均在合理運(yùn)行范圍內(nèi)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，現(xiàn)金流一直被萬(wàn)達(dá)視作生命線。萬(wàn)達(dá)的財(cái)務(wù)體系也規(guī)定其工程成本、營(yíng)銷成本以及管理成本等3項(xiàng)剛性指標(biāo)不能超支—即使利潤(rùn)超額也不例外。萬(wàn)達(dá)亦建立了成本預(yù)警制度，成本支出只要超出計(jì)劃書(shū)的范圍，即有提示與分析。

　　依據(jù)萬(wàn)達(dá)規(guī)定，在其成本系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)金流每個(gè)季度初編制一次，這是一項(xiàng)極為浩大的工作，僅項(xiàng)目目標(biāo)成本控制表列出的費(fèi)用就超過(guò)250項(xiàng)。編制支出計(jì)劃總計(jì)有約近500行、36列的各級(jí)成本科目，矩陣式方陣包含1.8萬(wàn)個(gè)單元格，各級(jí)科目成本總數(shù)被分解到各月的列中。如此眾多的數(shù)據(jù)是萬(wàn)達(dá)單個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)體量和業(yè)態(tài)眾多所致。不僅如此，萬(wàn)達(dá)還羅列了進(jìn)度節(jié)點(diǎn)和付款比例表，并規(guī)定須將計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)行對(duì)比，并納入管理者的 績(jī)效 考核。時(shí)至今日，萬(wàn)達(dá)在承接一個(gè)項(xiàng)目之前，其拿地成本、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、建設(shè)費(fèi)用、招商租金等不僅可提前預(yù)算，而且利用精準(zhǔn)模型將誤差可控制在萬(wàn)元以內(nèi)。

　　但由于萬(wàn)達(dá)未上市，人們?nèi)詿o(wú)法獲知其內(nèi)部真實(shí)的資金狀況。僅就外部而言，萬(wàn)達(dá)看起來(lái)并不缺錢—萬(wàn)達(dá)是全國(guó)房地產(chǎn)金融變革 試點(diǎn)企業(yè)，享受“綠色貸通道”的萬(wàn)達(dá)可異地貸款，不受地域的約束;單筆貸款在5 億之內(nèi)無(wú)需審批，3天即可批復(fù)。萬(wàn)達(dá)亦是各大商業(yè)銀行的座上賓，僅國(guó)有四大行給予的授信額度就高達(dá)920億元，其經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款期限亦可長(zhǎng)達(dá)15至 20年。

　　萬(wàn)達(dá)總是如此快速地讓項(xiàng)目完工、開(kāi)業(yè)或許可有以下解釋—“萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目多為地方的‘一把手工程’，其開(kāi)發(fā)周期需與官員在位的行政周期對(duì)接。常規(guī)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)很難做到在官員任期內(nèi)快速開(kāi)發(fā)、快速完工，萬(wàn)達(dá)幾乎是唯一選擇。”中國(guó)購(gòu)物中心專業(yè)委員會(huì)委員、易鋪網(wǎng)CEO陳建明對(duì)說(shuō)。

　　王健林亦懂得投桃報(bào)李。今年9月開(kāi)業(yè)的廈門湖里萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，地方官員在規(guī)劃完畢后曾希望提高外墻立面的檔次。王隨即修改方案，為此多追加超過(guò)1億元的投資亦在所不惜。他顯然沒(méi)有忘記—在中國(guó)，對(duì)于任何地產(chǎn)商而言，政府才是主角。