在中國，這個IBM創(chuàng)新和增長的源頭，IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁錢大群和他的IBM大中華區(qū)團隊仍試圖賦予這個百年老店以新的生命力。

智慧的商業(yè)與商業(yè)的智慧

過去一年，即便每天七點不到就進辦公室，錢大群仍常常沒時間吃午飯。“數(shù)據(jù)分析”、“云”和“智慧地球”這些新業(yè)務的負責人們越來越占用他的時間。

和過去IBM在中國銷售的主流產(chǎn)品硬件服務器相比，這些新的業(yè)務板塊帶動了更高質(zhì)量的收益流，改善了營收結(jié)構(gòu)和利潤率，IBM大中華區(qū)業(yè)績版圖正占據(jù)越來越大的比重。但卻需要投入更多的關(guān)注，更重要的是，這些業(yè)務正在挑戰(zhàn)IBM過去習以為常的銷售模式。

10月15日，IBM大中華區(qū)第四季度的銷售誓師大會上，錢大群要求他的300多位銷售人員“找到你心目中的客戶，融合今天大數(shù)據(jù)、云計算、社交媒體技術(shù)，幫助客戶去圓他的夢。”

這不是一次常規(guī)意味的銷售動員。在此之前，IBM全球40萬員工通過在線大討論，提出了把客戶放在首位的九個實踐，包括“客戶的事兒就是自己的事”；“預見客戶的未來”；“持續(xù)精進，分享專業(yè)”；“不斷再造自我”；“勇于提出和實踐新構(gòu)思”；“君子和而不同”、“反復演練”；“一起做，現(xiàn)在做”、“建立長遠關(guān)系”等。

這些方法被作為行為規(guī)范，印制在每個IBM人的身份識別卡上。但是從很多方面來說，這種全球范圍的“自省運動”似乎有些姍姍來遲了。

IBM公布的第三季財報顯示，因為整體硬件營收降低17%，該公司營收下滑4%，降幅大于預期。這份成績單，令八家券商調(diào)低了對IBM的股價預期。

之前，IBM宣布在2013年第二季度裁員8000人，占43萬員工總數(shù)的1.9%。中國市場也在其列。作為IBM大中國區(qū)掌門人，錢大群所做的最多的事情就是在“關(guān)鍵時刻”與客戶的決策層會面，盡快促成交易進入批準和確認流程。

過去數(shù)十年，IBM的主機和服務器不動聲色地浸潤著中國各大企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務：它們要么被安裝在銀行的核心系統(tǒng)、要么用來為保險和政府行業(yè)提供關(guān)鍵服務、亦或幫那些不定期需要出彩的電商們加快訂單處理速度。

如今沒有哪一家中國銀行的后勤部門看不到IBM產(chǎn)品的身影，關(guān)于IBM采用自己的技術(shù)和產(chǎn)品再造中國企業(yè)的故事也越來越不足以為奇。一些IBM的老客戶開始感覺：“IBM需要調(diào)整自己的文化和行事風格，否則難以適應市場和客戶的動態(tài)需求。”一個不愿具名的IBM老客戶說，“IBM在銷售策略上，顯得越來越急躁。”

有數(shù)據(jù)顯示，中國占IBM全球業(yè)務的比例約5%，其中約有40%業(yè)務來自硬件，但硬件市場增長在減緩。而在中國飛速成長的互聯(lián)網(wǎng)和云計算市場中，IBM還需要加速。當?shù)貎r越來越貴，機房面積越來越少，企業(yè)客戶越來越不可能建立新的數(shù)據(jù)中心，不斷地采購硬件設(shè)備將成為過去。當新的商業(yè)模式從單邊市場，垂直的封閉的供應鏈，逐漸走向一個多元開放的網(wǎng)絡體系，意味著在銷售策略上，IBM不能再沿用過去的模式，需要時間來調(diào)試自己。時任IBM　的CTO,　下一代平臺總經(jīng)理Daniel　Sab-bah先生,是IBM沃森的幾員干將之一，他頗有感觸的說：“IBM也不能預知一切，把任何事情一步就做成，我們是在學習中成長到今天的。當年互聯(lián)網(wǎng)剛到來的時候，我們成功的做了WebSphere應用服務器，這個產(chǎn)品和它后來的家族產(chǎn)品都非常成功。我是主持這個事情的，現(xiàn)在回想起來，中間很多步驟是非常糟糕的，基本上是屬于走兩步退一步，最終經(jīng)歷了若干年才搞清楚這個市場是什么，客戶真正需求是什么，企業(yè)用戶要什么。這是一個試錯的過程。”

IBM調(diào)試得很快。事實上，為了防止因反應遲緩而失去訂單，IBM全球CEO羅睿蘭（GinniRometty）在2013年上半年宣布了一條新的規(guī)定，“如果客戶有要求或疑問，IBM必須在24小時內(nèi)回應。”并強調(diào)銷售人員要隨時找管理人員，找領(lǐng)導團隊，解決銷售過程中遇到的問題。她專門開通了一個叫做“think　together”的內(nèi)部賬號，允許公司內(nèi)所有人與她交流公司內(nèi)外的事件。

羅睿蘭表示：“對于IBM　而言，變革意味著企業(yè)應該重組高價值產(chǎn)品、開拓新市場、重塑核心價值、發(fā)展新技能，打造更加智慧的企業(yè)。智慧的企業(yè)將不只關(guān)注效率，而是成為一個獨特的專業(yè)中心，致力于交付更高的價值，贏得不同群體的信任。”

目前，IBM在全球范圍采用的social（社交）工作模式激發(fā)員工的活力，通過網(wǎng)絡與每個員工的終端互聯(lián)，輔以由IBM全球員工共同制定并認可的公司價值規(guī)范。從更多被稱為“野鴨子”的更“特立獨行”的員工那里獲得完全不同的見解，尋求改善，并且在不相關(guān)的領(lǐng)域之間建立聯(lián)系，剔除任何對創(chuàng)造客戶價值沒有直接幫助的政策和流程。

IBM董事會已經(jīng)制定出相應的規(guī)定，確保企業(yè)戰(zhàn)略、建立風險管理流程以及危機溝通計劃。公司內(nèi)部發(fā)布的《社交計算指引》(Social　Comput-ing　Guidelines)向這家科技集團的員工建議：“在線社交網(wǎng)絡上，公開和私人、個人和職業(yè)之間的界限是模糊的。通過在一個社交網(wǎng)絡內(nèi)部把自己標識為‘IBM人’，你就與同事、經(jīng)理甚至IBM的客戶建立了連接。”錢大群講了一個最近發(fā)生的事：IBM剛剛與一個合作伙伴完成一個簽約，負責對內(nèi)傳播的高管沒有用傳統(tǒng)的電子郵件海報這樣的方式對員工單向報喜，而是第一時間自己動手寫了一個博客，以思考分享的方式跟員工交流。而另一位高管則跑到這篇博客下面，針對其他員工的評論，一口氣回復了十幾條。這樣的小故事表明，IBM的企業(yè)文化正在發(fā)生潛移默化而又意義重大的轉(zhuǎn)型。

錢大群表示，“這不是你所想象的那種隨時溝通。它有情感，而且沒有上下級的區(qū)別，我們同時把這個東西擴展到客戶，我們跟客戶管理層的關(guān)系也變得更緊密。”

在他看來，IBM正在進行的改變：注重客戶體驗，而不只是客戶關(guān)系。不同的是，IBM能以更加智慧的方式履行這些職能，向具體的個人客戶，而不是細分市場交付價值。

10月17日，IBM在2013　IBM　InterConnect大會上宣布，以云計算作為“轉(zhuǎn)型引擎”，結(jié)合分析、社交、移動等能力，實現(xiàn)業(yè)務的全新變革。

之前，IBM的“Think　40”計劃要求每個員工每年必須完成至少40個小時的學習。該公司人力資源部門的戰(zhàn)略是通過人才招募、管理；人才技能培訓以及領(lǐng)導力提升，實現(xiàn)“別具特色的客戶體驗”。“毋庸置疑，對于IBM來說，最能體現(xiàn)IBM品牌和價值的永遠是IBM人。”錢大群說。

在挑戰(zhàn)中前行

IBM中國開發(fā)中心首席技術(shù)官毛新生是一個完美的技術(shù)布道者，他在每個適合談技術(shù)的場合，都不厭其煩地向記者列出IBM產(chǎn)品技術(shù)所有的優(yōu)點：領(lǐng)先的方法論、優(yōu)異的性能、軟硬件的綜合實力、業(yè)務為先，創(chuàng)造價值。他看到IBM產(chǎn)品應用到各個地方的無限可能性：可以作為一個系統(tǒng)平臺完美地融入各行各業(yè)，契合這個數(shù)據(jù)無處不在的時代；幫助企業(yè)重新思考已有的IT模式；實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務轉(zhuǎn)型。毛新生說，“我們很難預測IT技術(shù)的應用全景，但我們很容易預見到到它將走向何方。”。

他是國內(nèi)云計算領(lǐng)域首屈一指的意見領(lǐng)袖，也是眾多云計算廠商覬覦“挖角“的專家，更是傳言與負面消息中的“安定的力量”。當Amazon從IBM手里搶走美國中情局價值6億美元的大單，被網(wǎng)絡上的消息“打敗了”的同事們憂心忡忡地問他的看法。他淡淡地說，“Amazon只是在做他自己，賺自己的錢，但是IBM做的事情是幫助客戶成為下一個Amazon。”從他的辦公室里走出來的同事，感覺自己“被重新打了雞血”。一個月后，IBM成為美國內(nèi)政部首要云服務供應商，在未來10年內(nèi)獲得約10億美元的訂單。

當客戶的技術(shù)“大拿”問他一些令人糾結(jié)的問題時，比如IBM是否已經(jīng)在云計算領(lǐng)域輸給了國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)新銳？過去數(shù)十年，IBM造就了許多不朽的經(jīng)典案例。IBM的大機因功能卓絕而成為首選，但現(xiàn)在，競爭對手的產(chǎn)品只要夠快夠便宜，同樣就可以在選型中獲勝，怎么辦？

他回答，“他們不可能做IBM的事情。”

“阿里巴巴在做一件非常容易做的事情，它只有一個客戶，那就是你我他，所有的技術(shù)圍繞著同一個場景。IBM做的是滿足千家萬企業(yè)的需求，這些企業(yè)有些有幾百年的歷史，需要不同的技術(shù)特征和工作負載類型，需要整個行業(yè)各盡其能才能滿足，IBM需要競爭對手。”他說。

當毛新生向他的同事和客戶們解釋這一切的時候，那些所謂的“嶄新的業(yè)務場景”已經(jīng)與過去有很大不同。

差不多一夜之間，一系列的科技和市場營銷革新——比如無處不在的寬帶網(wǎng)絡和來自終端設(shè)備的數(shù)據(jù)完全顛覆了科技市場。變革正在發(fā)生，它的旗幟上寫著“移動互聯(lián)網(wǎng)”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“大數(shù)據(jù)”、“云計算”、“社交”。企業(yè)所面對的用戶（而非企業(yè)本身），才是產(chǎn)品和服務的最終使用者。

IBM需要為技術(shù)注入業(yè)務，注入可落地、可運營、可盈利的業(yè)務。這就像把技術(shù)變成一個面團，用戶需要什么，就捏成什么。在這個過程中，IBM不是賺客戶的錢，而是和客戶共同賺市場的錢，會有更好的談話基礎(chǔ)，會構(gòu)成新的生態(tài)系統(tǒng)。而其中的關(guān)鍵是，如何建立新的“溝通”模式。

毛新生說，“這是一個以生態(tài)圈為基礎(chǔ)的嶄新模式。比賽才剛剛開始。”

和毛新生一樣在中國這塊土地上成長起來的IBM人，對IBM業(yè)務模式的改變影響深遠。

到一線去

作為IBM大中華區(qū)軟件集團云計算機移動互聯(lián)業(yè)務的總經(jīng)理，朱紹康意外的年輕。

這位典型的80后不懂“低調(diào)”地選擇在盤古大觀25樓進門處的會議室接受采訪，這個視野寬闊的房間，正對著鳥巢和奧運觀景臺，緊鄰錢大群的辦公室，平時很少開放。但他要談的東西確是如此——風光無限——這是新的收入來源，在云計算業(yè)務在中國亮相后的兩年里，該業(yè)務年營收從0增長到了數(shù)千萬元。

移動運營商、政府、第三方公司、軟件開發(fā)商等每一個環(huán)節(jié)將在新的商業(yè)閉環(huán)中獲益。它由IBM提供所有的軟硬件設(shè)備，由合作伙伴為企業(yè)部署應用，讓數(shù)據(jù)中心落地、運營、盈利。打頭陣的是東北老工業(yè)基地遼源；甘肅移動緊隨其后，整合進2000萬個人客戶和10萬集團客戶，通過“云”賺到了錢。四川眉山仁壽縣預計一年內(nèi)通過“IBM西南卓越云計算中心”實現(xiàn)產(chǎn)值1億元，三年內(nèi)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達6—8億元。

那么，這些新的業(yè)務模式是在會議室里苦心孤詣琢磨出來的？

朱紹康搖搖頭，“沒有可能。”他承認，前幾年在各地持續(xù)升溫云計算中心是重要的催化劑。“云之所以有價值是因為它能夠帶來用非云的方式所做不了的事情，形成了新的商業(yè)價值和模型。”但如果只是在原有的商業(yè)模型上做資源整合，那今天的業(yè)務就無從談起。

在云的解決方案落地之前，IBM在中國的云計算“曲高和寡”。很多數(shù)據(jù)中心堆滿了機器，里面的服務器都做好了虛擬化并且串聯(lián)起來，卻沒有業(yè)務。“追尋新的業(yè)務，會發(fā)現(xiàn)很多很有意思的事情。”朱紹康說。

他談起因農(nóng)民進城導致城市管理面臨巨大壓力的遼源地方政府官員，談起因丟貨空跑而流淚的湖北公路散貨車司機，談起渴望從生豬養(yǎng)殖到屠宰運輸進行全程監(jiān)控的首席獸藝師。每一個案例都是一群人的故事，都是對資訊、數(shù)據(jù)、利潤和新業(yè)務模式的探尋。

朱紹康和他的團隊做了很多別人不愿意做的事情，去和各行各業(yè)甚至那些看起來是‘土得掉渣的人’打交道，因為沒有人比他們更懂中國經(jīng)濟的點點滴滴。

他說，“我認為這也是需要反省的一點，大家是不是坐在辦公室的時間太長了。我們對中國經(jīng)濟的了解太膚淺，對地方經(jīng)濟的了解太膚淺。他們教會我很多。”

2012年，IBM云收入較去年同期增長了80％。2013前三個季度，IBM云業(yè)務獲得了70%的增長，單季收入已超過10億美金。這樣的業(yè)務并不足以與硬件和軟件銷售所獲得的豐厚回報相提并論，也有一些案例無疾而終，因為IBM的商務體系還在嘗試轉(zhuǎn)型的過程當中，多數(shù)的合作伙伴仍只能為原有的業(yè)務模式提供服務。

過去幾十年，IBM為企業(yè)用戶奉上了諸多經(jīng)典產(chǎn)品，證明了很多理念的前瞻性，這些貢獻“概念先行”來形容，無論電子商務、隨需應變、智慧地球……都由IBM率先提出而后應者無數(shù)。

如今，IBM人普遍接受這樣一個觀念，IBM有義務——去探索客戶嶄新的業(yè)務場景和已有的業(yè)務場景，以及它們之間完美地結(jié)合所需的技術(shù)形態(tài)，在盡可能的情況下，讓IBM客戶因采用IBM的技術(shù)而在其行業(yè)獲得新的“里程碑式的勝利”。

這是IBM百年歷程中的第四次轉(zhuǎn)型，成敗未知，但如果企業(yè)通過政策來解決結(jié)構(gòu)問題和領(lǐng)導層不利創(chuàng)新的方面，那么大公司的日常管理開支和官僚體系可能會讓位于一種新的文化，這種文化不僅愿意改變自身，還將改變整個行業(yè)。

更多的信息正引領(lǐng)IBM獲得另一種生存方式。最終，新的服務體系將“徹底轉(zhuǎn)過來”，新的軟件、硬件和商業(yè)模型的投入，會給IBM和它的合作伙伴帶來源源不斷的新收入。所有的積累，只等理順關(guān)系，插電激活。