當企業(yè)完成前期必要性論證、進行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領導人簽字握手的時候，至此，這算一次“成功的并購”，但要想達到“并購的成功”，這僅是開始而已，很多的企業(yè)卻誤認為此次并購，“完美結束，完事大吉”，這就是并購失敗最根本的“根”。

如果說把“并購的成功”這件事情比喻為飄在海面的冰山的話，那前期完成成功并購的手續(xù)僅是露在海面上的那1/8，真正促成并購成功的是海面下的那7/8，能左右并購成功與否的恰恰是并購后的那些事兒。仁達方略認為，企業(yè)完成并購后的專業(yè)整合、文化重構、人力整合、組織調整及資產(chǎn)債務整合是企業(yè)并購成功的重要因素，是對企業(yè)并購起到“四兩撥千斤”作用的那顆“砣”。

并購后的專業(yè)化整合。企業(yè)并購后形成了新的產(chǎn)業(yè)格局，但基于并購目的的千差萬別，新的產(chǎn)業(yè)格局未必符合企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，及時地進行專業(yè)組合可有效規(guī)避資源分散、節(jié)約成本、防止盲目的多元化、促使企業(yè)歸核化發(fā)展。世界三大軍工巨頭之一洛?馬公司是這方面的佼佼者，洛?馬自1995年合并成立之后，其后的發(fā)展史約等于并購史，大大小小并購數(shù)十次，但每次并購之后洛?馬都非常注重并購后的專業(yè)整合，僅僅圍繞公司的四大核心主業(yè)，將不符合公司戰(zhàn)略目標和核心業(yè)務的資產(chǎn)全部出售，不追求盲目的多元化，要的是集中的專業(yè)化。這種懂得取舍的整合為洛?馬節(jié)約了大量資金，逐步成為世界軍工巨頭。

并購后的文化重構。文化作為企業(yè)的靈魂是企業(yè)發(fā)展的精神航標，一般企業(yè)并購后，尤其是跨國并購，企業(yè)將面臨兩種完全不同的價值取向，貌似這種差異不會對企業(yè)賬面利潤產(chǎn)生任何直接的影響，實則并購后文化的沖突是導致并購失敗的最直接導火索。2005年，臺灣著名的國際品牌公司明基（BenQ）高調宣布收購德國西門子手機部門，一舉成為當時全球第四大手機供應商，僅僅一年后，卻出現(xiàn)現(xiàn)金嚴重缺血、前三季度6億歐元的虧損，在國際化并購的舞臺上走了一圈沉痛宣布收購失敗。主要原因之一就是兩個國家、兩個企業(yè)的文化沒有很好的重構、融合，進而導致經(jīng)營理念、管理手段、用人、制度等一系列沖突，最終導致“并購流產(chǎn)”。

并購后的人力整合。人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，人力是企業(yè)和諧穩(wěn)定的基石。并購后很可能在企業(yè)的人力資源安排方面會發(fā)生重大變化，比如原來的一把手變?yōu)槎咽?，二把手變?yōu)槿咽值?，尤其在等級嚴格的集團企業(yè)，人事變動往往會牽一發(fā)而動全身。仁達方略曾經(jīng)在為某家軍工企業(yè)做并購項目的過程中，領導便發(fā)現(xiàn)了人力整合對并購完成的重要性和關鍵性，中途就衍生了一個新的并購后人力資源整合的項目。可見，并購后人力的整合是多么重要，稍不留神就會成為“壓倒駱駝的那最后一根稻草”。

并購后的組織調整。企業(yè)并購后整體的組織架構往往會出現(xiàn)管理幅度變寬、層級變長、部分單元重疊的局面。對組織結構的整合能實現(xiàn)雙方最佳的協(xié)同效應，降低內(nèi)耗，提高運作效率。海爾集團在其兼并過程中不斷調整原有事業(yè)部以下的組織機構，改進后的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業(yè)部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部下屬的分部、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略起到了重要作用。

并購后的資產(chǎn)債務的整合。一次完全的收購不僅獲得被并購方的固定資產(chǎn)、品牌、專利等優(yōu)質無形資產(chǎn)，還會連帶原企業(yè)的不良資產(chǎn)，如債務等。對固定資產(chǎn)可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適宜的調整，擴大或出售、剝離；對商標權、專利權、專營權等優(yōu)質無形資產(chǎn)要繼續(xù)發(fā)揮作用；對債務要及時進行債務整合，調整債務結構，是企業(yè)達到比較合理的水平。

當然，除此之外，還有如財務整合、制度整合等很多方面都是并購后企業(yè)需要重點考慮的事。但歸根結底，并購是為了提升競爭力，競爭力提升的體現(xiàn)是價值提升，只有通過整合“這只手”才能解決“并購后的那些事兒”，才能將收購的價值發(fā)揮得淋漓盡致，才能獲得成功的并購。

▎選自《企業(yè)文明》

文丨牛海姣