11月22日當晚，龍湖集團（00960.hk）的4頁簡短公告，勾勒了蔡馨儀未來的命運軌跡——出于家族財富傳承的安排，董事長吳亞軍將原由吳氏家族信托所持的43.98%龍湖股權(quán)全部轉(zhuǎn)至女兒蔡馨儀的XTH信托。
這也意味著，吳亞軍女兒設(shè)立的這個全權(quán)信托，成為了龍湖的最大股東。而20余載搏殺，在房地產(chǎn)江湖的男人幫中，將龍湖從西南一隅的小房企帶到了全國地產(chǎn)舞臺中央的吳亞軍，會就此退居幕后？
龍湖公告稱，這次股權(quán)分派，是吳氏家族財富管理及傳承的正常安排，對公司營運沒有影響。吳亞軍將繼續(xù)擔任龍湖集團主席兼執(zhí)行董事，蔡馨儀無條件承諾及保證其根據(jù)吳亞軍的指示行使相應(yīng)股份的投票權(quán)。而接近龍湖的人士稱，蔡馨儀沒有在龍湖體系內(nèi)任職。
一次又一次復雜而縝密的家族信托計劃，正是吳亞軍親手為龍湖量身訂做了一身專業(yè)鎧甲：早在龍湖上市前，吳亞軍夫妻兩人股權(quán)便分屬兩個信托公司持有，因此后來的離婚對公司運營沒有任何影響；而這一次股權(quán)分派，也是其對家庭財產(chǎn)管理未雨綢繆的考量。
25歲龍湖如今正走到轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。吳亞軍有信心完成今年2000億元的銷售目標，但除地產(chǎn)開發(fā)外，商業(yè)運營、長租公寓、智慧服務(wù)、養(yǎng)老等業(yè)態(tài)都要承擔起龍湖盈利增長試驗田的作用。
財產(chǎn)防火墻
吳亞軍最新一道選擇題的答案，經(jīng)匯豐信托傳達給了龍湖董事會——前一天（11月21日），Silver Sea的全部已發(fā)行股本已由母親信托分派予女兒信托，即蔡馨儀設(shè)立的全權(quán)信托XTH信托。
Charm Talent為Silver Sea的全資附屬公司，而SilverSea為匯豐信托作為吳亞軍設(shè)立的吳氏家族信托（母親信托）的受托人身份全資擁有的公司。母親信托的受益對象為吳亞軍的若干家族成員，包括蔡馨儀。透過Silver Sea，匯豐信托對Charm Talent 100%控股。
截至11月22日，Charm Talent持有龍湖43.98%股權(quán)。根據(jù)當天21.45港元/股收市股價計算，母親信托擁有的龍湖股權(quán)市值近人民幣495.67億元。
這也代表，分派后，女兒信托取代吳氏家族成為了43.98%龍湖股權(quán)的唯一擁有者，成為這近500億財產(chǎn)的繼承人。在法理層面，證券及期貨條例(第571章)第XV部給出了相關(guān)解釋。而匯豐信托作為女兒信托的受托人，也因此前已獲得龍湖超30%的股權(quán)而被豁免要約收購。
對于這一決定，龍湖方面回復時代周報記者稱，“系女兒日漸成年后，吳對家族財富管理及傳承的正常安排”。
事實上，作為一個權(quán)益配置的工具，家族信托在過去多年里成為高凈值家族財富傳承選擇之一。香港的富豪家族，李嘉誠、楊受成、新鴻基地產(chǎn)等皆通過信托來持有上市公司股權(quán)。作為私人及家族理財最為常見的一種手段，家族信托還有一個重要的功能，就是在財富傳承的過程中，避免復雜的繼承程序。股本分派后，吳亞軍投票權(quán)不變，XTH信托則享有收益權(quán)。
吳亞軍無疑是將信托的財產(chǎn)安全隔離作用發(fā)揮得最淋漓盡致的企業(yè)家之一。據(jù)時代周報記者了解，早在2007年，吳亞軍就一手準備龍湖的上市工作，一手準備建立財產(chǎn)防火墻。2009年龍湖在香港上市時，吳亞軍和前夫蔡奎的股權(quán)就分屬兩個不同的信托持有。
這份未雨綢繆的信托計劃說明，從企業(yè)上市到夫妻雙方風險隔離，吳亞軍做了充分準備，避免了許多上市公司中因控制人婚變而引發(fā)的股權(quán)紛爭、財富縮水、股價震蕩、企業(yè)癱瘓等災(zāi)難性風險。2012年，吳亞軍的離婚十分平靜，資本市場并未作出過度反應(yīng)。
接下來，龍湖的主要股東除了XTH信托之外，還有蔡馨儀的父親蔡奎。截至2018年6月底，蔡奎及其通過佳辰國際合計持有龍湖26.1%的股權(quán)。
深度機構(gòu)化
但龍湖的控制人仍然是吳亞軍，股權(quán)轉(zhuǎn)移對龍湖運營沒有影響。無論此前還是此后，大股東的投票權(quán)都牢牢掌握在吳亞軍手里——公告顯示，蔡馨儀無條件承諾和保證Charm Talent根據(jù)吳亞軍的指示行使投票權(quán)。同時，吳亞軍將繼續(xù)擔任龍湖集團主席兼執(zhí)行董事。
25歲龍湖如今正走到轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。吳亞軍要求龍湖上下走出舒適區(qū)，致力于空間營造與服務(wù)，做強服務(wù)型收入。在2019年，龍湖服務(wù)型收入要貢獻第一個100億元。
龍湖要做服務(wù)集成，組織變革將是關(guān)鍵的支撐力量。而機敏和開放，則是龍湖推動組織變革的重要標尺。
“透明化，把權(quán)責向股東交待清晰，這就是吳亞軍的個性。”龍湖內(nèi)部人士告訴時代周報記者，龍湖內(nèi)部沒有兩邊家族的子弟兵，包括蔡馨儀等人都未在龍湖體系內(nèi)任職，公司靠的是職業(yè)化團隊和成熟的管理制度。
上市前夕，龍湖地產(chǎn)創(chuàng)建人蔡奎辭去了公司副董事長以及管理層面的一切職務(wù)，這被認為是龍湖“去家族化”的肇始。接下來的每一步，龍湖都在往深度機構(gòu)化方向前進。
2011年，邵明曉上任龍湖常務(wù)副總裁一職，就是吳亞軍放權(quán)的重要信號之一，并就此拉開龍湖深度機構(gòu)化的序幕。隨后不久，邵明曉接任CEO并接過龍湖運營管理的指揮棒后，吳亞軍得以從實際業(yè)務(wù)中跳出來，集中精力思考龍湖長遠戰(zhàn)略。
“龍湖沒有助理，保潔員跟CEO有一樣的尊嚴，”邵明曉透露，龍湖是非常扁平、低權(quán)力距離的公司，服務(wù)要列入KPI考核中，比如重慶團隊大獎金池的20%考核就來自客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度，多年未變。
龍湖沒有英雄，這是龍湖追逐的終極理想。一眾高管，包括吳亞軍本人都經(jīng)常“泡”員工論壇，和員工直接互動。
在外界看來，作為管理者，吳亞軍身上的女性特質(zhì)注定了她與男性企業(yè)家不一樣的地方，也帶給了龍湖不一樣的風格。
目前，龍湖力推的合伙人制度范圍廣、力度大、門檻低，不設(shè)項目跟投，所有獎勵都是根據(jù)公司整年利潤，按照比例提取。他們力推的“平臺+端”系統(tǒng)變革之路，力求對組織架構(gòu)進行優(yōu)化，削減管理成本，提高管控效率。改革正在奏效，今年前10月，龍湖累計簽約1641.2億元，已超過去年全年水平。
如今的股本分派，經(jīng)營權(quán)、投票權(quán)、收益權(quán)分離，也進一步凸顯龍湖深度機構(gòu)化、去家族化的決心。地產(chǎn)領(lǐng)域，很多第二代選擇不接班，比如富力張力的兒子張量、中駿置業(yè)二公子黃濤，以及王健林兒子王思聰?shù)?。而更多的民營企業(yè)逐漸進入了交班的時間，創(chuàng)始人究竟是把權(quán)杖交給職業(yè)經(jīng)理人還是第二代？這仍然是難題。
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