如何提升公司的價值創(chuàng)造能力？首先要從EVA的計算公式出發(fā)，結合中航工業(yè)黎明公司（下稱“黎明公司”）的實際，對計算EVA的各個因素進行逐項分析和挖潛，提出各個因素的改善措施，實現(xiàn)精細化財務管理。

在損益類影響因素方面，黎明公司加強成本費用的控制，通過EVA為核心的管理奠定效益提升的基礎。

建立以ＥＶＡ為核心的財務指標體系。近幾年來，黎明公司通過對整體EVA影響因素的分析，根據下轄各單位生產經營的不同特點，對機關、部、處等成本中心，按照預算目標，建立了新產品研發(fā)目標成本、重點可控費用、內部EVA等考核指標；對事業(yè)部等利潤中心建立了EVA、利潤總額等考核指標；對全資及控股子公司等投資中心建立了利潤總額、應收賬款比率、EVA等指標。

同時，黎明公司深入成本控制源頭，開展專項治理。以占收入規(guī)模比重較大的重點型號產品為載體，大力開展基于信息網絡的設計協(xié)同，降低主輔材料消耗，完善數(shù)字化標準體系和硬件系統(tǒng)，規(guī)范了產品研發(fā)流程，對企業(yè)資源計劃等環(huán)節(jié)進行精益管理，拉動了公司整個制造體系的改進。

黎明公司創(chuàng)新定價模式，引領規(guī)模與效益協(xié)調發(fā)展：按照產業(yè)及產品特點，對于產品銷售價格，營造自身比較優(yōu)勢；對于內部成本流轉價格，采用市場價格倒推內部成本模式；對于軍品批產產品制定定額成本，最終將內部成本目標分解到產品設計、制造等環(huán)節(jié)，為成本控制提供標準。

2010年，黎明公司提出了“創(chuàng)建黎明精益制造管理系統(tǒng)”，利用ERP系統(tǒng)整合資源并進行計劃管理，推進生產管控平臺系統(tǒng)建設，保證了生產的連續(xù)性，又避免了生產線上及庫房里積壓過多的半成品。

同時，開展應收賬款保理業(yè)務，優(yōu)化財務結構。公司將應收賬款變賣給中航財務公司，用轉讓應收賬款收款權獲得的資金，壓縮銀行貸款額度，減少資產規(guī)模和負債額度，降低財務費用水平。

在EVA的公式中，帶息流動負債是要產生資本占用成本的。黎明公司通過法人透支、資金集中管理與回注，有效降低了帶息流動負債規(guī)模。

點評中國核工業(yè)集團財務部副主任王世鑫：黎明公司把EVA與價值鏈結合起來的考核方式很有借鑒意義。

國資委實行EVA指標考核是一種指導思想。從自身實踐出發(fā)，在集團內部進行分類考核，更有利于企業(yè)價值和管理水平的提升。

寧波工程學院教授王菁華：把EVA與價值鏈結合這一做法有較大提升空間。之所以稱之為全價值鏈管理，就是說這種關系的成效不僅僅體現(xiàn)在公司價值的提升上，還包括在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經營風險控制及隱形成本管理等方面，全價值鏈管理的理念都要貫穿始終。