本人前面的一篇文章《BLM模型的四把鑰匙和一把鑰匙環(huán)》整體介紹了華為、方太、用友等行業(yè)的頭部企業(yè)正在使用的管理工具業(yè)務領先模型(Business Leadership Model，簡稱“BLM”)。

BLM模型的圖示如下：

那篇文章還介紹：本人總結提煉了一下，該模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環(huán)”。四把鑰匙分別是：感受到差距、領先的戰(zhàn)略、順暢的戰(zhàn)略解碼、高效的執(zhí)行。

一把鑰匙環(huán)就是：強大領導力和價值觀。原文介紹到第二把鑰匙“領先的戰(zhàn)略”時，提到領先的戰(zhàn)略就是在保持初心的前提下，永遠站在客戶和市場的角度，不斷反思“我們今天已經(jīng)習以為常的業(yè)務設計，它的基本假設是不是發(fā)生了改變？”基本假設的具體問題可能是“目標客戶發(fā)生變化沒有？客戶偏好發(fā)生變化沒有？企業(yè)的利潤驅(qū)動因素發(fā)生變化了沒有？”

有些學員對“企業(yè)的利潤驅(qū)動因素”這個概念不太理解，今天我想結合我們最近的項目經(jīng)驗具體介紹一下這個概念。

先搞清楚兩個概念：行業(yè)的價值轉移和行業(yè)的價值鏈。

行業(yè)的價值轉移指的是某一行業(yè)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié)發(fā)生變化。

行業(yè)的價值鏈指的是這個行業(yè)的完整經(jīng)營活動。即從原材料開始，到把產(chǎn)品交付給終端消費者所涉及到的各個環(huán)節(jié)。

下圖分析了三個價值鏈，第一個就是行業(yè)價值鏈。（后面兩個價值鏈分析用于內(nèi)部的成本分析、競爭差異分析和流程再造，這里不贅述）

隨著宏觀環(huán)境的改變、行業(yè)技術的進步和消費者需求結構的變化，行業(yè)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié)會發(fā)生變化，可能往上游（即你的供應商）移動，也可能朝著你的下游移動。

最典型的案例就是傳統(tǒng)制造行業(yè)，過去是賣方市場，誰能生產(chǎn)出產(chǎn)品來，就能獲得高利潤，所以當時的企業(yè)的利潤驅(qū)動因素就是產(chǎn)能。

后來隨著賣方市場競爭加劇，誰擁有渠道和營銷能力就能獲得高利潤。而現(xiàn)在消費升級及個性化，誰擁有核心的研發(fā)和創(chuàng)新能力，才能獲得高利潤。

當然，尋找和構建企業(yè)的利潤驅(qū)動因素是有方法和工具的，其中一個重要的工具——行業(yè)高價值區(qū)找尋模板，如下圖。

我們可以將我們所處的行業(yè)上下游完成展開，然后從“產(chǎn)品類別”、“進入壁壘”、“平均毛利率”、“企業(yè)數(shù)量”、“競爭狀況”等五個維度進行分析。

從而找到我們企業(yè)上下游環(huán)節(jié)中是否有值得我們進入的高利潤環(huán)節(jié)，同時還要審視我們自身是否有資源和能力做起來。

--應用案例--

我們最近咨詢的兩家企業(yè)都通過這一套工具在上下游里找到了高利潤環(huán)節(jié)，意志堅定的投入資源構建新的能力，最終兩家企業(yè)的營收和利潤都獲得了較大幅度的增長。

一家是東部沿海省份的辦公桌椅制造公司，他們過去的主要業(yè)務是設計和生產(chǎn)制造辦公座椅。將行業(yè)的價值鏈完全打開之后，他們發(fā)現(xiàn)上游的座椅底盤研發(fā)環(huán)節(jié)利潤很高，并且競爭并不算激烈。下游的海外電商直銷環(huán)節(jié)同樣利潤很高，而且門檻很低。最后企業(yè)內(nèi)部通過充分論證，決定進入這兩個高利潤環(huán)節(jié)，現(xiàn)在這兩個業(yè)務都成了這家企業(yè)營收倍速增長的引擎。

另外一家企業(yè)是廣東的一家第三方物流企業(yè)。他們通過我們的工具包也將自己行業(yè)的價值鏈完成打開，發(fā)現(xiàn)上游的包材和成品倉儲二次包裝業(yè)務利潤較高，而且自己有能力做起來。還發(fā)現(xiàn)的下游的一個高利潤環(huán)節(jié)。最終這家公司改變的業(yè)務設計，構建了新的能力，銷售和利潤都取得了快速的增長。

“甘蔗要吃最甜的一段！”。企業(yè)要想獲得高利潤，必須不斷站在市場和客戶的角度，把自己這個行業(yè)的價值鏈完成展開，去尋找高利潤區(qū)，從而構建企業(yè)新的利潤驅(qū)動因素。