在目前這樣的市場環(huán)境中，保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點和核心所在。
　　萬科降價, 營銷策略財務化之成功典范　　

　　2008年,由美國次貸危機引發(fā)的一場全球金融海嘯,給中國經(jīng)濟造成了很大的沖擊。出口受阻,企業(yè)經(jīng)營困難,股市大跌,房地產滯銷,消費者對未來信心不足……

　　這場突發(fā)的全球性金融危機,使國內的房地產企業(yè)首當其沖:各地大量樓盤普遍滯銷,有價無市；房地產企業(yè)資金多數(shù)積壓在土地和存量房上,資金周轉極其困難；一批經(jīng)營不善的中小房地產企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而,危機中,萬科作為國內地產巨頭,針對房地產市場持續(xù)低迷,勇敢地先行一步,率先在各地大幅度降價促銷,使得眾多消費者爭相搶購,萬科的樓盤前再次涌現(xiàn)了千人漏夜排隊的情形。萬科此舉雖招來同行和地方政府及前期購房者的一片口水,但卻在短期內以薄利多銷的營銷策略快速回籠幾十億資金,增加了公司的現(xiàn)金儲備,也大大增強了公司資金周轉能力和抗風險能力,避免了存量房滯銷的進一步跌價損失風險。

　　萬科的快速降價促銷,作為企業(yè)應對低迷市場的銷售策略,值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實萬科公司本身并不存在資金周轉的太大壓力。早在2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強資金實力。萬科的經(jīng)營策略一向比較謹慎,在2007年房地產市場還比較“亢奮”時，萬科就已經(jīng)預見到其中潛在的風險，在經(jīng)過詳細的財務分析和精心測算后,做出實施更為穩(wěn)健的保資金保贏利的營銷策略的決策。在2007年中期報告中，萬科就已經(jīng)提到：“萬科從不會因為市場的亢奮而轉向激進，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發(fā)展策略，更為重視成長的質量和財務的穩(wěn)健性”。這說明萬科對房地產市場可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預計，通過實施快速開發(fā)、快速銷售,提高資金周轉率,從而最終提高凈資產回報率的營銷策略和穩(wěn)健的財務策略，萬科就能夠以更主動的姿態(tài)應對這場金融危機。　　

　　營銷策略調整中的財務管理價值　　

　　針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)必須快速調整自己的經(jīng)營策略。

　　當然,在調整策略之前,企業(yè)必須組織銷售、采購、研發(fā)、生產、財務等部門對企業(yè)的價值鏈進行詳細分析論證,充分發(fā)揮財務管理的關鍵作用,以投入產出的眼光、專業(yè)的財務技術分析來判斷產品或服務價值鏈每一個環(huán)節(jié)可以挖掘的潛力、可以節(jié)省的成本、可以簡化的流程……然后對這些潛力和問題進行集中整理,找出相應的解決方案,按重要性原則,結合企業(yè)資源能力來調整和實施,以增強企業(yè)的抗危機能力。

　　營銷作為企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié),也是企業(yè)資源投入巨大的部門,在危機中,更需要快速調整營銷策略,轉變以往側重于銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略,轉為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線,實行“以贏利為中心”的營銷策略,業(yè)務管理財務化,財務管理業(yè)務化,保障企業(yè)現(xiàn)時和持久的贏利能力,以幫助企業(yè)安全渡過難關。

　　業(yè)務管理財務化,這對大多數(shù)沒有財務基礎的銷售管理者而言,是一個較難的課題。但企業(yè)可以通過內外部財務資源,來系統(tǒng)學習 銷售管理者,提高銷售管理者和銷售人員的財務素養(yǎng),并在銷售實踐中加以落實、推進。　　

　　營銷策略財務化的實施方式　　

　　國內外市場的快速變化,企業(yè)內外部環(huán)境的不確定性,使得企業(yè)的營銷策略總是需要不斷地改變和調整。在目前這樣的市場環(huán)境中,保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營銷策略首要出發(fā)點和核心所在。財務化的營銷策略大致分以下幾種方式:

　　1.合理快速降價式營銷策略

　　大多數(shù)經(jīng)濟界人士認為,這場由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機,其影響在2009年才剛開始,全球消費者信心仍未恢復,大多數(shù)消費者還會捂緊錢袋子,節(jié)衣縮食過日子。因此,大多數(shù)企業(yè)仍將面臨需求下降,訂單萎縮的市場環(huán)境。面對短期不可能好轉的危機環(huán)境,企業(yè)應果斷降價,降低產品的毛利率,以薄利多銷的方式來快速銷售,提高銷售周轉率,增加銷售量,加快消化庫存量,回籠資金,以量的擴張來保障一定的贏利能力和安全的現(xiàn)金流。這樣的營銷策略對房地產企業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)有較好的適用性。市場只會給反應敏捷者機會,誰先行一步,誰就會在競爭中處于有利地位。企業(yè)經(jīng)營者不要再沉浸在以前的輝煌或暴利的回味中,心里還在不斷地指望政府給予救市。企業(yè)必須清楚,消費者才是產品的最終埋單者,市場最終還是消費者說了算,而消費者需要的是最具性價比的產品；只有牢牢把握住消費者的消費心理,才能緊緊把握住商機。近期蘇州陽澄湖大閘蟹滯銷,蟹農叫苦連天,就是一個很好的銷售策略失敗明證。除了蟹農單戶經(jīng)營的高成本因素之外,蟹農對金融危機缺乏財務分析,還維持以往的習慣性思維,維持高價銷售策略而忽視金融危機中消費者的消費習慣變化,對消費者的現(xiàn)實購買力變化缺乏分析。維持原價,甚至漲價,結果是蟹賣不出去,大量的蟹囤在湖中和專賣店中,蟹農的經(jīng)營成本進一步加大。如果蘇州蟹農再不降價促銷,其損失只會更大。

　2.節(jié)衣縮食式銷售策略

　　如果面對需求總量絕對萎縮的市場環(huán)境,企業(yè)再降價也是徒勞無益。企業(yè)能做的銷售策略就是收縮戰(zhàn)線,裁減銷售區(qū)域和銷售人員,重新調整銷售組織架構,退出無量無利區(qū)域,保留有利潤或有潛力的市場,以不虧損和少虧損為導向,保存現(xiàn)金實力,保持產品的品牌影響力,在寒風中苦守希望,以期待經(jīng)濟大環(huán)境的好轉。

　　單個企業(yè)無力改變全行業(yè)萎縮的大氣候。企業(yè)唯一要做到就是果斷壓縮經(jīng)營成本和開支,裁減人員,減少不必要的市場投入,以壯士斷臂的勇氣來保存實力。像奢侈品行業(yè),要在經(jīng)濟危機中做到銷售增長、好的贏利回報,應該是件很不容易的事情。與其空想,還不如節(jié)衣縮食,保留希望,期待來年，這可能是最好的銷售策略選擇。

　　3.以利潤為中心式銷售策略

　　利潤是所有企業(yè)的核心追求,但要在企業(yè)的銷售實踐中真正體現(xiàn),卻是件不容易的事。首先,企業(yè)的決策者要有以利潤為中心的經(jīng)營理念；同時也要具備可執(zhí)行的管理基礎和能力。企業(yè)老板往往求大貪大,以為大就是強,大就是贏利多。這與資本追求價值最大化的理念格格不入,結果往往使企業(yè)陷于經(jīng)營誤區(qū),空有銷量,少有贏利。

　　以利潤為中心,是在對企業(yè)的現(xiàn)有資源做科學的SWOT分析后,對企業(yè)做合適的市場定位，選擇合適的市場區(qū)域，開發(fā)和經(jīng)營相應的產品或服務,在保證合理銷量的基礎上追求利潤最大化,從而保障資本的最優(yōu)增值回報。

　　以利潤為導向的銷售策略,就是謀求產品結構的最佳組合,強調投入產出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點來計劃 配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標上,就是以現(xiàn)有的市場為基礎,對可能實現(xiàn)的銷售目標進行財務化測算,選擇投入產出率最好的銷售方案。

　　例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產品20萬臺，其中B1產品出廠價4000元（不含增值稅），銷售毛利15%，計劃銷售量10萬臺；B2產品出廠價4500元，銷售毛利20%，計劃銷售量5萬臺；B3產品出廠價5000元，銷售毛利25%，計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手后認為，B1產品與競品相比，已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢，2009年要完成10萬臺任務基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B2產品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產品的目標量，以確保目標利潤達成。最后銷售副總把B1產品減少到7萬臺，B2產品增加了2萬臺，總計劃銷售量變?yōu)?9萬臺，目標毛利保持在1.675億元。

　　以利潤為中心，同時需要改變對銷售區(qū)域和銷售經(jīng)理的績效考核制度,以效益為導向引導銷售人員銷售方式,并根據(jù)利潤貢獻度來設計獎勵制度。

　　在金融危機中,改變企業(yè)決策者和經(jīng)營者的經(jīng)營導向,以資本報酬率來衡量經(jīng)營的成敗,與以銷售增長率和銷售規(guī)模等非綜合指標的大小為成敗標準的方式相比,對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營更具有現(xiàn)實指導意義。

　　4.渠道創(chuàng)新式營銷策略

　　在這場危機中,如果企業(yè)的傳統(tǒng)銷售渠道嚴重受阻,改變傳統(tǒng)銷售方式,尋找新的渠道來渡過難關就顯得尤為迫切和重要。

　　對大多數(shù)以出口為主的中小企業(yè)而言,2008年的這場金融海嘯,讓這些企業(yè)瀕臨倒閉,訂單急劇下降,應收款變成呆賬收不回來,出口產品的低利潤,這幾個因素同時襲來,很多的出口型中小企業(yè)就扛不住了。

　　對以出口為主的中小企業(yè)而言,為在危機中求得生存,惟有快速找到新的產品銷售渠道,才有可能解決產品的出路問題。我國的出口企業(yè),原來產品往往多銷往歐美市場,但歐美市場現(xiàn)在是危機的重災區(qū),短期內不會有大的改善,這些企業(yè)急需去開拓歐美以外的國外市場。

　　但在新開拓的市場中,企業(yè)一定要做好商業(yè)調查和財務風險評估,評估、核實新區(qū)域客戶的商業(yè)信用,以確保貨款資金的正?；厥?降低出口貨款損失。同時,針對國家最近出臺的刺激國內消費政策的利好,出口企業(yè)也可以眼光向內,花力氣做好國內市場的調查分析,在現(xiàn)有產品開發(fā)能力的基礎上,開發(fā)相應的產品來豐富收入來源,保障企業(yè)的獲利能力?！　?/p>

　　企業(yè)實際運作時應注意的問題　　

　　1. 營銷策略財務化的知識及能力準備

　　企業(yè)決策者的學識、能力和經(jīng)驗決定著這個企業(yè)的經(jīng)營策略,營銷策略從屬于企業(yè)的經(jīng)營策略。如果企業(yè)的決策者缺乏對經(jīng)營管理財務化運作的認可,那營銷策略財務化只會是一句空話。這就需要決策者具備良好的財務素養(yǎng),企業(yè)具備較強的財務管理能力及規(guī)劃運作水平。財務知識可以通過短期學習 加以提升,但決策者對企業(yè)價值管理理念及財務核心作用的認同則是一個長期、漸進的過程,企業(yè)只有真正具備以上條件才可以大膽實施營銷管理的財務化運作。

　　2. 需要企業(yè)對所處市場及行業(yè)有一個準確的判斷

　　了解市場,熟悉行業(yè),對企業(yè)自身的優(yōu)劣勢有清晰的判斷,只有這樣,企業(yè)才能作出準確的決策。企業(yè)對任何重大的經(jīng)營及銷售策略調整,都需要建立在詳細調查研究的基礎上,只有信息完備,知己知彼,并對可能方案反復論證,集思廣益,群策群力,才能找到適合自己走的路。

　　3. 樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營理念

　　市場上沒有常勝將軍,沒有永遠贏利的企業(yè)。市場不會給所有經(jīng)營者以利潤回報,尤其是在當前的金融危機中,能渡過難關,安全生存下來就是硬道理。企業(yè)經(jīng)營者必須調整好自己的心態(tài),對暫時沒有利潤的市場,可相應制定現(xiàn)實的目標,樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營理念,維持生存就是最好的贏利。

　　4．不要太拘泥于財務細節(jié)

　　財務管理有其局限性,追求資本回報是財務管理的核心,規(guī)避風險同樣也是財務管理的本能。但由于企業(yè)經(jīng)營面臨的環(huán)境總是不確定的,所有的經(jīng)營條件及風險也難以在決策前了解得清清楚楚,要知道,所有的決策均存在風險。因此,企業(yè)的決策者既要科學決策,也要敢于決策；不要拘泥于小節(jié),受制于細節(jié),一旦大的方面沒有問題,就要大膽地決策實施。否則,等各種條件具備時,將會錯失發(fā)展的良機。

　　〔作者系松岡機電(中國)有限公司財務總監(jiān)〕