關(guān)鍵時刻：吉列的股價從1999年3月創(chuàng)紀錄的每股64.25美元跌到了2001年的每股24.50美元，股價在兩年里下跌了62％，市值總和縮水近400億美元，而且這種趨勢還看不到停止的跡象。2001年2月，詹姆斯·基爾茨經(jīng)巴菲特推薦被任命為吉列的董事長兼CEO，這是吉列70年來首位非吉列出身的首腦，他的責任就是把這個曾經(jīng)輝煌的公司從下滑中拯救出來。

　　關(guān)鍵抉擇：分析師和投資者們都認為吉列必須進行變革 ，并提出了很多的建議，是剝離境況不佳的金霸王電池業(yè)務，還是剝離博朗電動剃須刀和家用電器業(yè)務，抑或是剝離個人護理業(yè)務，甚至有激進者建議只保留高利潤的剃須刀和刀片業(yè)務，賣掉所有其他資產(chǎn)。

　　應對策略：在各不相同、甚至很多相互矛盾的建議中，什么才是真正“關(guān)鍵”？詹姆斯·基爾茨給出的解釋是：“要想取得商業(yè)上的成功，有些事你必須做，而有些事你卻應該忽略。” 基爾茨“抓住關(guān)鍵”的策略實為“保持專注”：吉列排除了“賣掉金霸王”及賣掉剃須業(yè)務外的一切方案，將繼續(xù)專注于各產(chǎn)品領(lǐng)域的高端市場，但再也不允許競爭對手蠶食其在中端市場的份額。

　　策略結(jié)果：以善于控制成本著稱的詹姆斯·基爾茨成功導演了吉列絕地反擊的一幕。其上任后的吉列連續(xù)13個季度實現(xiàn)增長， 銷售 額年增長率達到9%，市場份額創(chuàng)歷史新高，股價幾乎翻了一番，創(chuàng)造了260億美元的股東價值。

　　2001年2月，當媒體爆出詹姆斯·基爾茨(James Kilts)成為吉列公司首席執(zhí)行官的消息之后，基爾茨的一個身在波士頓的生意伙伴在第一時間他給打來了電話，“吉姆，我認識吉列公司的很多高管，聽我的，你得慢慢來”。

　　在吉列經(jīng)營最困難的時候，詹姆斯·基爾茨臨危受命，但對于基爾茨的“空降”，很多人并不看好他。典型的說法是，吉列的那些人不喜歡外來者，正因為如此，他們最后一次外聘首席執(zhí)行官是在70年前，而那個人最終失敗了，敗得很慘。基爾茨并沒有為此膽怯、退縮，相反，他堅定地迎接挑戰(zhàn)。

　　400億美元的損失還在繼續(xù)

　　對吉列而言，詹姆斯·基爾茨的到來好比一場及時雨，給久旱未逢甘露的吉列帶來了一絲生機。

　　早在2001年，吉列就一連15個季度沒能實現(xiàn)其盈利預測。在之前的4年里，吉列的銷售額和營業(yè)收入一直停滯不前，市場份額在急劇下滑。而作為消費產(chǎn)品的生命線，廣告支出逐年大幅削減，這導致吉列的營業(yè)間接成本很高，而且還在增長。另外，行業(yè)競爭也變得越來越激烈。詹姆斯·基爾茨上任前3年，吉列在剃須刀行業(yè)的主要競爭對手舒適剃須刀(Schick)咄咄逼人，氣勢如虹。2002年11月30日-2003年11月30日，舒適剃刀在美國的銷量大增149%，而吉列卻下滑了13%。

　　華爾街已經(jīng)對業(yè)績表現(xiàn)一直欠佳的吉列失去了耐心，而這種失望直接體現(xiàn)在了吉列的股價上——從1999年3月創(chuàng)紀錄的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股價在兩年的時間里就下跌了62％，市值總和縮水近400億美元，而且這種趨勢還看不到停止的跡象。

　　選擇很多，沒有答案

　　詹姆斯·基爾茨剛放下話筒，后面又有很多電話打了進來，都是給他提建議的。這些好心的專業(yè)人士有顧問和銀行家，也有 薪酬 專家和銷售激勵專家，他們?nèi)巳硕加凶约旱姆桨富蚪ㄗh，個個都說如果想在吉列取得成功，就應該把他們的方案或建議擺在第一位，問題是這些建議各不相同，甚至很多相互矛盾。

　　剝離境況不佳的金霸王（Duracell）電池業(yè)務。這項當時價值20億美元的業(yè)務，是吉列公司1996年花了大約80億美元收購來的，而收購后的業(yè)績表現(xiàn)一直非常糟糕。金霸王已經(jīng)不再是消費品領(lǐng)域中表現(xiàn)最搶眼的品牌之一，而淪為了毫無希望的東西，其市場份額下滑了大約15％；在美國，其在堿性電池市場上的占有率從46％下降到了40％。另外，競爭壓力也變得越來越大。因此表面上看來，賣掉金霸王電池業(yè)務以避免更大的損失，似乎是一個很不錯的建議。

　　保留金霸王電池業(yè)務，但要大幅地降低產(chǎn)品的價格。換句話說，吉列應該承認花那么多錢收購金霸王是一個巨大的錯誤；要承認電池是一種普通的日用品，而不是什么前沿的東西；要壓榨金霸王以收回吉列的投資，而不是試圖復興這項業(yè)務，這個建議似乎也是合理的。

　　剝離博朗（Braun）電動剃須刀和家用電器業(yè)務。博朗這個品牌在1967年就被收購到了吉列旗下，不幸的是，很長一段時間以來，博朗的業(yè)績表現(xiàn)比金霸王還令人失望。博朗最后一次制訂年度預算已經(jīng)是非常遙遠的往事了，當時現(xiàn)任的高級管理者甚至沒有人記得那是哪一年。毫無疑問，博朗不穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)和巨額的投資是吉列的一個沉重負擔。

　　剝離個人護理（Personal Care）業(yè)務，包括“銳特佳”（Right Guard）、“干爽夢”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香體用品，還有“吉列剃須膏”（Gillette Foamy）和“吉列套裝”（Gillette Series）等剃須用品。這些產(chǎn)品大多數(shù)的市場份額都在下滑，利潤在減少，營業(yè)利潤率也遠低于競爭對手。

　　只保留高利潤的剃須刀和刀片業(yè)務，賣掉所有其他的資產(chǎn)。讓吉列只專注于一個領(lǐng)域，銷售額會更低，但利潤率非常高，這會讓吉列的股價直線上漲。

　　承認吉列已成為過去，然后制定出全新的發(fā)展戰(zhàn)略，進入分析師們所說的“新興的增長領(lǐng)域”。一系列的收購將重新定義吉列，并推動股價的上漲。

　　承認吉列已成為過去并徹底放棄。把投資銀行家們叫來，力求能有一個最好的“結(jié)局”。

　　這些建議雖多，但還不是全部。

　　確定真正的關(guān)鍵

　　2001年初上任時，面對公司迅速下滑的業(yè)績，基爾茨卻直言不諱地指出他至少要花60天來了解公司情況，在此之前他不會制訂出任何整改計劃。實際上，他對吉列的摸底在上任前就開始了，他不僅研究吉列以往的財務報告和華爾街的分析報告，而且還親自到工廠、商店去了解情況，找各級員工談話。

　　在這么多的建議面前，該怎么確定哪些是真正有效的呢？基爾茨給出的解釋是：“要想取得商業(yè)上的成功，有些事你必須做，而有些事你卻應該忽略。”在他領(lǐng)導世界上最著名、最賺錢的消費品企業(yè)吉列時，基爾茨“抓住關(guān)鍵”的方法再次經(jīng)受住了考驗。

　　剝離金霸王。要想剝離金霸王，那就必須得有人愿意收購它。因此，金霸王必須要讓潛在的買家感到值得收購，但是這樣的買家并不存在。電池領(lǐng)域已經(jīng)變得狂熱了，競爭異常激烈，沒有哪家買得起金霸王的企業(yè)愿意來趟渾水，即使他們愿意，吉列的市盈率（P/E）也要遠遠高于任何潛在買家的市盈率。因此相對于任何別的企業(yè)，金霸王對吉列來說更有價值?；鶢柎睦?ldquo;抓住關(guān)鍵”的“快捷篩選排除法”，排除“賣掉金霸王”的方案。

　　壓榨金霸王。第二個方案是大幅降低金霸王產(chǎn)品的價格，承認它是無差異化的普通商品并從中榨取微薄的利潤。在消費者看來，金霸王電池與其他的電池廠商在安全性和持久性等很多方面有著顯著的差別。另外，金霸王堿性電池與普通鋅電池之間的性能差別也是巨大的，那么僅僅因為金霸王在最近3年里步履維艱，吉列就該放棄這個品牌嗎？要知道，在過去20年里，金霸王已經(jīng)積累下了巨大的品牌資產(chǎn)，有著近乎完美的高成長和高盈利能力的業(yè)績紀錄。就這樣，快速篩選再一次讓吉列迅速地找到了正確的答案，而不用在細節(jié)的泥沼中打轉(zhuǎn)。

　　金霸王是堿性電池領(lǐng)域中的領(lǐng)導者，而這意味著金霸王應該在其他的非領(lǐng)導者不守規(guī)矩的時候，學會怎樣當老大和怎樣立規(guī)矩。這兩樣金霸王都沒做到。

　　一個行業(yè)領(lǐng)導者必須要證明他們不會允許競爭對手偷偷地奪取自己的市場份額，金霸王卻對一些小競爭對手的這種行為視而不見，這讓他們變得更加肆無忌憚、得寸進尺。行業(yè)的領(lǐng)導者必須加大 營銷 投入，以推動增長并提高品牌的知名度和消費者偏好，另外還應該避免為了短期結(jié)果進行瘋狂、失控的促銷。而金霸王不但大幅度地削減了自身的廣告投入，還陷入了頻繁的大規(guī)模促銷而不能自拔。

　　賣掉一切。賣掉剃須業(yè)務以外的一切，專注于吉列最有實力、利潤最豐厚的特許經(jīng)營。就總資產(chǎn)的規(guī)模來說，吉列是一家中型的消費品企業(yè)，年銷售額是100億美元，而聯(lián)合利華和雀巢分別是480億美元和700億美元。如果只保留刀片和剃須刀業(yè)務，那么吉列的銷售額將減少到40億美元。作為吉列的首要客戶，沃爾瑪?shù)哪赇N售額是3000億美元，變得如此“單薄”的吉列，在沃爾瑪眼里還會有什么地位嗎？人家肯定是不屑一顧。與其這樣，還不如就在門口掛出“待售”的牌子算了。

　　市場份額轉(zhuǎn)向

　　基爾茨“抓住關(guān)鍵”的方法實為“保持專注”，越是多元化，越要懂得“收放之道”。在有限的時間里哪些事得立即做，哪些事可以緩著做，哪些事是可做可不做。通過“抓住關(guān)鍵”和利用“快捷篩選法”，基爾茨很快就為吉列做出了決策，確定了方向。

　　吉列將繼續(xù)專注于各產(chǎn)品領(lǐng)域的高端市場，但再也不會允許競爭對手蠶食其在中端市場的份額。

　　在刀片和剃須刀領(lǐng)域，2001年吉列推出了一個特別版的“鋒速3”剃須刀，旨在增強其對年輕男性的吸引力和滲透力。2003年，吉列的主要競爭對手舒適公司（Schick）推出了四刀片的剃須刀“舒適四驅(qū)”（SchickQuattro），其風頭蓋過了“鋒速3”。該公司為推出“舒適四驅(qū)”不惜血本，預期投入7500萬美元來發(fā)動營銷閃電戰(zhàn)。2004年1月，吉列開始大舉反擊。它推出了被稱為M3Power和Intuition(直覺)兩款剃刀。M3Power是一種電動的濕刮剃須刀，也是世界上第一種男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能取代其原來王牌產(chǎn)品“鋒速3”。Intuition則是一種針對 女性 消費者的潤滑和刮剃一體的多功能產(chǎn)品。

　　吉列相信金霸王會有強勁的增長。金霸王以“銅頂”的名稱重新推出中端產(chǎn)品，產(chǎn)品包裝將重新設計，以強化“銅頂”的形象。通過改變金霸王全系列產(chǎn)品的貨架擺放， 零售 過程中的貨架展面大大增加。定價簡化、價格降低，從而減弱與競爭對手的價格差距，化解消費者產(chǎn)生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌資產(chǎn)重建的廣告投入加大，同時用于贈品和其他瘋狂促銷活動的支出基本上取消。結(jié)果過了3年，金霸王的銷量猛增，利潤增長了兩倍，市場份額也大幅提升。

　　吉列重視了個人護理業(yè)務，結(jié)果這個新的業(yè)務部門把利潤率從業(yè)內(nèi)倒數(shù)第一提升到了頭名。吉列堅持保留了博朗的業(yè)務，把它從財務黑洞變成了動力強勁的創(chuàng)新機器，既推動了其自身業(yè)務增長，也促進了口腔護理以及刀片和剃須刀業(yè)務的增長。當吉列在2005年宣布與寶潔合并時，那些關(guān)鍵領(lǐng)域和戰(zhàn)略方向仍在推動吉列。

　?。ū疚恼幾浴兜朵h上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，機械工業(yè)出版社出版）