——任正非

《以?shī)^斗者為本》

新的一年，新征程，新思考。在成長(zhǎng)最大化與利潤(rùn)最大化之間，企業(yè)家該如何抉擇？華為，是一家主張“成長(zhǎng)最大化，而非利潤(rùn)最大化”的企業(yè)。這是與眾多中國(guó)企業(yè)有較大差異的地方。

在上個(gè)世紀(jì)90年代末的一次華為高層發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議上，任正非一開(kāi)頭就拋出一道考題：“大家說(shuō)說(shuō)，華為這么些年有什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？”高管們面面相覷不知從何說(shuō)起，一位高管心直口快地說(shuō):“滿(mǎn)足客戶(hù)的需求是我們生存的唯一理由……”話(huà)還沒(méi)說(shuō)完，任正非就打斷了，大聲地說(shuō)“是增長(zhǎng)、增長(zhǎng)、增長(zhǎng)！沒(méi)有增長(zhǎng)，華為早就垮掉了。明年我們還要大招人，銷(xiāo)售額要翻番，至少要增長(zhǎng)80%……”。

華為對(duì)增長(zhǎng)打了一個(gè)比方：“打糧食”。任正非認(rèn)為，無(wú)論任何時(shí)候的考核，都要把這個(gè)地方(部門(mén)或區(qū)域)的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標(biāo)。2014年6月，華為舉辦首批“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)典禮。在提問(wèn)環(huán)節(jié)，有一個(gè)員工向任正非提問(wèn)：“任總，您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？”任正非回答說(shuō)：“我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒(méi)有止境的，5000年以來(lái)，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒(méi)有了，這是我們的想法，不是客觀(guān)存在的?！?br style="box-sizing: border-box;"/>

在過(guò)去很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，華為每年下達(dá)市場(chǎng)指標(biāo)時(shí)，都以最大限度搶占市場(chǎng)份額為基礎(chǔ)原則，也就是依據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)而非華為內(nèi)部已有資源能力來(lái)確定市場(chǎng)目標(biāo)。讀者可以從華為市場(chǎng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的構(gòu)成看出這個(gè)原則是怎么體現(xiàn)的：既考核“絕對(duì)值”（銷(xiāo)售額），也考核“縱向相對(duì)值”（增長(zhǎng)率），同時(shí)考核“橫向相對(duì)值”（市場(chǎng)份額），另外還附加一個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)：惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一個(gè)市場(chǎng)的份額不能增長(zhǎng)，最好增長(zhǎng)為零。

我們以“縱向相對(duì)值”（增長(zhǎng)率）為例做個(gè)解讀。華為在銷(xiāo)售收入過(guò)千億的規(guī)模體量下，每年年底在定明年的市場(chǎng)考核指標(biāo)時(shí)，有一個(gè)潛規(guī)則：各市場(chǎng)區(qū)域的明年訂貨目標(biāo)，是從這個(gè)區(qū)域今年的目標(biāo)和今年完成值之間取最大值，再在這個(gè)值的基礎(chǔ)上，上浮25%作為底線(xiàn)目標(biāo)。比如某個(gè)市場(chǎng)區(qū)域團(tuán)隊(duì)今年年初的目標(biāo)是1億元，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為的遏制，該團(tuán)隊(duì)年底實(shí)際只完成8000萬(wàn)元，那么該團(tuán)隊(duì)明年的目標(biāo)是1億*（100% + 25%）=1.25億作為底線(xiàn)，不會(huì)因?yàn)榻衲隂](méi)完成任務(wù)而降低增長(zhǎng)基數(shù)。如果某區(qū)域團(tuán)隊(duì)今年業(yè)績(jī)完成得很好，本來(lái)年初定的目標(biāo)是1億元，但因?yàn)閯偤门錾峡蛻?hù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的“大年”，以至于年底實(shí)際完成了1.2億元，那么該區(qū)域團(tuán)隊(duì)明年的目標(biāo)是1.2億*（100% + 25%）=1.5億作為底線(xiàn)，而且很可能在全球各個(gè)市場(chǎng)區(qū)域拉通審視時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司整體目標(biāo)的達(dá)成還“缺數(shù)”，還讓該區(qū)域承接更高的增長(zhǎng)率。

我相信讀者是很容易理解華為這個(gè)設(shè)計(jì)的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的內(nèi)部資源能力肯定都是有限的。如果以資源能力來(lái)定目標(biāo)，每年能增長(zhǎng)20%已經(jīng)是非常高了，因?yàn)橘Y源能力很難每年比上一年進(jìn)步20%。如果是這樣，企業(yè)怎么可能迎來(lái)大規(guī)模增長(zhǎng)呢？讀者看華為在上個(gè)世紀(jì)90年代“農(nóng)村包圍城市”時(shí)期，是每年以翻一番的增長(zhǎng)率在增長(zhǎng)；在上面我舉的例子中，也是在年度銷(xiāo)售收入過(guò)千億元的規(guī)模體量之下做出的——依然要求增長(zhǎng)指標(biāo)保持25%以上。是不是因?yàn)槿A為自身的資源能力增長(zhǎng)這么快嗎？不是！是外部機(jī)會(huì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局倒逼企業(yè)資源必須跟上，跌跌撞撞也得跟上，否則就被淘汰出局。華為市場(chǎng)體系很多人員，剛到公司培訓(xùn)半年，對(duì)自家產(chǎn)品也只能算是半生不熟，就被派出去開(kāi)局（華為把通信項(xiàng)目交付工作稱(chēng)為“開(kāi)局”），而且在臨出發(fā)領(lǐng)導(dǎo)送行，半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“如果這次開(kāi)局沒(méi)開(kāi)成功，就不用回來(lái)了?！?br style="box-sizing: border-box;"/>

這是華為市場(chǎng)人員的壓力，華為研發(fā)人員也是如此。市場(chǎng)的壓力無(wú)衰減地向后端傳遞，逼迫每一個(gè)華為人認(rèn)真對(duì)待每一場(chǎng)戰(zhàn)役。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)（BG）CEO余承東、手機(jī)產(chǎn)品線(xiàn)總裁何剛等市場(chǎng)體系名將，都曾經(jīng)是研發(fā)體系的，為了讓產(chǎn)品賣(mài)出去，而走向市場(chǎng)前線(xiàn)，而且他們不是個(gè)案，大量的華為干部都是這樣被市場(chǎng)的高壓驅(qū)動(dòng)著走向前線(xiàn)。有些讀者可能有疑問(wèn)，這些技術(shù)背景的人會(huì)不會(huì)出現(xiàn)沒(méi)準(zhǔn)備好的情況？沒(méi)有人在上戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備好，永遠(yuǎn)沒(méi)有準(zhǔn)備好的時(shí)候，正如中國(guó)人民解放軍國(guó)防大學(xué)金一南將軍的名言：“戰(zhàn)勝對(duì)手有兩次，第一次在內(nèi)心里，第二次在現(xiàn)實(shí)中，首先在內(nèi)心戰(zhàn)勝對(duì)手”。

就像毛坯房建好，就得進(jìn)入精裝修一樣，在增長(zhǎng)速度方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，華為就開(kāi)始狠抓人均效益等指標(biāo)。1998年與IT行業(yè)全球巨頭微軟對(duì)標(biāo)是1：9，2001年是1：5，之后把愛(ài)立信、思科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，2005年是1：3，也就是華為與業(yè)界標(biāo)桿相比，華為得用3個(gè)人才能干好別人1個(gè)人就能干好的活。2013年以來(lái)，華為在人均效益方面取得長(zhǎng)足的進(jìn)步，與全球主要玩家差距不大，甚至比一些玩家做得還要好。

我們從華為員工為公司貢獻(xiàn)的人均創(chuàng)收的縱向數(shù)據(jù)來(lái)看，也可看到人均效益不斷提升的趨勢(shì)：2014年每位華為員工為公司人均創(chuàng)收人民幣222萬(wàn)元，2015年282萬(wàn)元，2016年337萬(wàn)元，2017年355萬(wàn)元，2018年401萬(wàn)元。從2014年到2018年，短短五年時(shí)間，人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了81%，這也說(shuō)明華為的增長(zhǎng)不是虛胖，不是靠搞人海戰(zhàn)術(shù)，而是真的充分發(fā)揮了人的價(jià)值，發(fā)揮了管理的價(jià)值，增產(chǎn)的同時(shí)在增效，達(dá)到企業(yè)和員工的共贏狀態(tài)“3個(gè)人，拿4個(gè)人工資，干5個(gè)人的活”。