核心員工的保留是一個系統(tǒng)性的問題，系統(tǒng)性的問題就要系統(tǒng)解決。

　經(jīng)過一個多小時的面談，M公司的 人力資源 部經(jīng)理劉燕目送著又一名應(yīng)聘者離開，這已是招聘一名高級結(jié)構(gòu)工程師的第四個應(yīng)聘者了。剛剛離開的這位應(yīng)聘者，雖然在其他電子企業(yè)也有一定結(jié)構(gòu)設(shè)計工作經(jīng)驗，但還是沒有辦法勝任M公司目前緊迫的設(shè)計開發(fā)工作。劉經(jīng)理覺得還需要獵頭公司繼續(xù)推薦，隨手拿起電話：“喂，李經(jīng)理在嗎……”

　　M公司是一家汽車電子企業(yè)，成立于2000年，開始主要從事家用電子產(chǎn)品，后轉(zhuǎn)向汽車電子的開發(fā)、制造和 銷售 工作，產(chǎn)品主要面向中國及亞太市場，目前正式員工有800多人。2010年隨著金融危機緩解，企業(yè)用工需求上升，公司上半年的流失率又開始反彈至20％。公司的銷售部、市場部、設(shè)計開發(fā)部的 經(jīng)理人 員和技術(shù)工程師的主動流失率最高，而這些部門的人員流失是M公司不愿看到的。另外，其他中層管理人員也不太穩(wěn)定，平均入職時間不超過3年，有的甚至入職不到半年就主動離開了。讓劉燕比較煩心的是這兩類人在人才市場非常缺乏，很難找到比較合適的。有時候，劉燕想通過降低招聘標準來滿足用人需要，但這會招致分管人力資源工作的副總經(jīng)理批評，也得不到相關(guān)部門的認可。由于關(guān)鍵部門和崗位的流失率高，M公司被其他的競爭對手形象地比喻為“黃埔軍校”，給別人培養(yǎng)人才了。如何制定有效的策略和措施來保留核心員工已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的問題。

　　明確界定核心員工

　　什么人是企業(yè)的核心員工?什么人離開會對企業(yè)造成損失?哪些人員是人力資源部重點關(guān)注和保留的?這里我們需要明確界定核心員工的標準，以便有針對性地采取保留策略。

　　1.戰(zhàn)略標準

　　根據(jù)錢德勒的組織理論：組織的戰(zhàn)略決定組織的結(jié)構(gòu)，組織的結(jié)構(gòu)由若干職位構(gòu)成。戰(zhàn)略性投入比較大的組織需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性職位，居于戰(zhàn)略性職位的員工對企業(yè)的未來發(fā)展起到了非常關(guān)鍵的作用。10年前，M企業(yè)認識到中國汽車行業(yè)將有一輪較為長期的發(fā)展，果斷地從家用電子行業(yè)轉(zhuǎn)向汽車電子行業(yè)。企業(yè)通過并購國內(nèi)部分汽車電子企業(yè)，迅速擁有了一批汽車電子設(shè)計開發(fā)人員，這些人在 企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型時就是戰(zhàn)略性核心人員，他們對企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。事實也證明，M企業(yè)順利完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型得益于他們的貢獻。

　　2. 績效 標準

　　在企業(yè)建立完善的績效考核體系，追求業(yè)績不斷提高的背景下，績效是判斷員工價值的重要標準，那些具有高績效的員工成為企業(yè)所重視的核心員工。以KPI(關(guān)鍵績效指標)為核心的考核體系，要求績效考核指標從企業(yè)整體層面向組織內(nèi)部、直至員工層面分解，形成壓力向下傳遞的金字塔結(jié)構(gòu)。個體績效與組織績效形成內(nèi)在的因果鏈，管理層認識到企業(yè)整體績效必須建立在更低層組織和職位的績效實現(xiàn)基礎(chǔ)之上。績效突出的員工自然成為企業(yè)所重視的核心員工，因為他們的業(yè)績成果對所屬單元的績效具有重要意義。

　　3.替代性標準

　　戰(zhàn)略標準與績效標準是從企業(yè)內(nèi)部層面評價員工是否核心員工，替代性標準則從外部市場角度對員工進行衡量。按照經(jīng)濟學(xué)標準，稀缺的、替代性差的商品難以獲取，其價格就會上漲。具有難以替代特點的員工，雖然從戰(zhàn)略和績效方面評價，難以成為重要員工，但是，一方面，他們對企業(yè)而言仍是必須的;另一方面，這類人從外部人才市場難以招聘到，而且培養(yǎng)出這類員工要花費很長的時間。比如：今年M公司制定了跨越式發(fā)展目標，為達成企業(yè)研發(fā)目標，需要較多的一般、但具有行業(yè)經(jīng)驗的開發(fā)人員，而這類人才在市場上是非常有限的，半年來只招到了所需人員的一半，缺口依然很大。

　　核心員工緣何流失

　　核心員工保留難、流失率高是企業(yè)普遍面對的難題。那么核心員工容易流失的原因究竟是什么呢?M公司的劉經(jīng)理按照戰(zhàn)略、績效和替代性標準選取核心員工，對他們進行工作滿意度和辭職想法調(diào)查，最后的調(diào)查結(jié)論對其他企業(yè)也是很有借鑒意義的。

　　問卷調(diào)查采取按部門分層抽樣的方法，發(fā)放調(diào)查問卷50份，回收48份，有效回收率94％。問卷主要內(nèi)容包括三個部分：(1)基本信息;(2)工作滿意度;(3)流失意圖與辭職想法及原因。

　　1. 薪酬 因素

　　同劉燕平時了解到的情況相一致，核心員工離職的首要因素是薪酬，但還有更深層的原因。這些核心員工普遍工作滿意度較低，表現(xiàn)在薪酬方面的原因是：(1)薪酬缺乏地區(qū)與行業(yè)競爭力。有42％的員工認為企業(yè)薪酬在當(dāng)?shù)夭痪哂懈偁幜Γ?5％的員工認為企業(yè)薪酬在行業(yè)內(nèi)不具有競爭力。(2)收入分配不公平。有59％的員工認為自己的收入與個人績效沒有緊密聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出對個人貢獻的回報。(3)薪酬調(diào)整不及時。在企業(yè)內(nèi)往往會發(fā)現(xiàn)一個非常突出的現(xiàn)象，新進員工的薪酬一般會比從事同類工作的老員工薪酬更高。經(jīng)過深入分析，筆者認為，企業(yè)在對員工薪酬進行調(diào)整時，對老員工的薪酬傾向于與內(nèi)部進行比較，較少參照外部市場，即主要是與個人收入增幅和其他同事收入相比較;對新員工的薪酬則傾向于與外部市場比較。因此，一旦企業(yè)薪酬整體增幅低于外部市場薪酬增幅，必然出現(xiàn)新進員工的薪酬高于內(nèi)部老員工。M企業(yè)有48％的員工認為薪酬調(diào)整不及時，其中絕大多數(shù)為司齡5年以上的老員工。

　　2.職業(yè)發(fā)展

　　核心員工處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，能力突出，有著較強的職業(yè)發(fā)展需求，希望在企業(yè)中有更多的機會，擔(dān)負更重要的任務(wù)。這種心理需求既是他們成為核心員工的結(jié)果，也是他們成為更重要員工的原因，正是這種難能可貴的進取心，使他們始終保持著高于他人的業(yè)績水平，同樣也會使他們對任何阻礙職業(yè)發(fā)展的因素更加敏感。M公司在對核心員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，與普通員工相比，他們對職業(yè)發(fā)展有較高的期望，對企業(yè)目前所提供的機會有較低的評價，有39％的員工認為公司沒有明確的晉升機會，17％的員工表示不清楚。根據(jù)弗洛姆期望理論M=V×E，M是激發(fā)能量，一個人的積極性;V是效價，目標對個人的價值;E是期望值，達到目標的概率。員工的工作積極性，內(nèi)在要有訴求，外在要有機會。M公司的核心員工有著強烈的職業(yè)發(fā)展愿望，但公司所能提供的機會不多，員工可以實現(xiàn)自己職業(yè)理想的概率不高，那么員工的積極性必然會受挫。員工的挫折感短期內(nèi)可以承受，但長期在企業(yè)沒有出口，他離職的可能性將會增大。

　　3.成就感

　　成就感是一個人成功完成某件事情，所感受到的愉快或成功感覺。核心員工對自己的要求比較高，希望所從事的工作可以達到自己所期望的目標，有較高的成就動機。成就感是他們在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，通過一個個成功所積累起來的感受，是他們能夠優(yōu)于他人的原因，所以，挫敗感或平庸感對這類員工而言都是難以接受的。M公司的調(diào)查顯示，有67％的員工明確表示可以接受難度更大、責(zé)任更重和壓力更大的工作。同時也希望企業(yè)可以提供更多的學(xué)習(xí) 機會，以增強個人專業(yè)技術(shù)能力。

　　核心員工的保留策略

　　1.持續(xù)完善 人力資源管理 系統(tǒng)

　　核心員工的保留是一個系統(tǒng)性的問題，系統(tǒng)性的問題要系統(tǒng)解決。而像“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的策略是只能暫時解決眼前問題的“癥狀解”，不能消除根本問題;解決系統(tǒng)問題還需要“根本解”。完善的人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源戰(zhàn)略、組織、招聘、薪酬、績效和員工開發(fā)等一系列子系統(tǒng)。簡單地認為核心員工保留就是加薪，雖然可以使員工保持一定的穩(wěn)定性，但薪酬較強的短期激勵特性對核心員工的長期激勵作用有限;另外，同其他員工相比，如果核心員工的薪酬水平高，則易引發(fā)內(nèi)部不公平，從而導(dǎo)致企業(yè)效率損失。應(yīng)當(dāng)采取的整體策略為：

　　(1)人力資源規(guī)劃：核心員工的類別、需求量、獲取渠道。

　　(2)薪酬：根據(jù)外部市場薪酬水平調(diào)整企業(yè)薪酬水平、合理薪酬結(jié)構(gòu)、動態(tài)薪酬調(diào)整機制、基于績效導(dǎo)向的薪酬發(fā)放、管理層或員工持股計劃。

　　(3)職位與晉升：設(shè)計管理與專業(yè)技術(shù)的雙通道職業(yè)發(fā)展、工作輪換、更多的內(nèi)部招聘。

　　(4)績效：科學(xué)規(guī)范的績效指標設(shè)計、目標值設(shè)定、積極有效的績效反饋。

　　(5)溝通：提倡高級管理層“走動式管理”，保持與員工的直接交流;定期的團隊活動;開放而坦誠的 企業(yè)文化 。

　　(6)員工開發(fā)：提供有針對性的內(nèi)外部學(xué)習(xí) ，導(dǎo)師制，對下屬能力發(fā)展的評價與培養(yǎng)。

　　2.穩(wěn)定的雙向心理契約

　　與明顯的書面勞動合同不同，很多企業(yè)忽視了其實在心理層面還有心理契約，意味著代表企業(yè)的所有者或管理者與核心員工之間的承諾，具有權(quán)利義務(wù)特點。美國著名管理 心理學(xué) 家施恩認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。企業(yè)與員工之間存在著利益的交換，這種交換體現(xiàn)了企業(yè)要滿足員工的需求與發(fā)展愿望，員工也要按照企業(yè)的要求進行體力與智力的貢獻，雙方都確信互相提供的利益可以得到回報。員工的心理契約正是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上，企業(yè)信用是關(guān)鍵，員工的滿意度是核心。心理契約變動內(nèi)在所遵循的原則是投入與回報的對等原則，即員工為企業(yè)的付出應(yīng)能及時得到企業(yè)的回應(yīng)，否則就意味著契約被打破。

　　雙向心理契約的表現(xiàn)是作為企業(yè)所有者或管理者有權(quán)利要求員工為企業(yè)付出，做出貢獻，也有義務(wù)為員工提供薪酬、發(fā)展機會等，在心理上對員工負責(zé)，而不是能夠進行配置的資產(chǎn);作為企業(yè)員工，有權(quán)利要求企業(yè)為自己做出的貢獻提供回報，也有義務(wù)做到努力盡職，對企業(yè)的心理認同。中國文化中的家國思想、集體主義觀念，其實在深深地影響著員工，如果能夠建立起“企業(yè)為家”的觀念，對穩(wěn)定員工隊伍有非常好的作用。觀念上雖然樹立“企業(yè)為家”的思想，但并不意味著員工是企業(yè)的私產(chǎn)，可以按照家長作風(fēng)進行管理，始終要記住員工是社會人，對職業(yè)經(jīng)理尤其如此。

　3，造雇主品牌

　　雇用關(guān)系是企業(yè)與員工的一種商品交易關(guān)系，員工交易的是勞動，企業(yè)付出的是薪酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企業(yè)品牌即雇主品牌則是企業(yè)招納員工的重要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引優(yōu)秀的人才，也可以讓現(xiàn)有的企業(yè)員工從心里產(chǎn)生自豪感。這種狀況一般會體現(xiàn)在： 上市 公司比非上市公司有更好的影響，外資企業(yè)比國內(nèi)企業(yè)有更好的吸引力。這種品牌效益是企業(yè)長期積累起來的。每年通過各種方式評比出的最佳雇主，對企業(yè)吸引和保留員工的效應(yīng)也是不言而喻的。因為具有良好的雇主品牌并不一定在行業(yè)內(nèi)提供最高的薪酬，所以可以為企業(yè)節(jié)省一定的人力成本。打造雇主品牌需要企業(yè)有規(guī)范的管理，關(guān)注員工的發(fā)展，包括職業(yè)、技能和心理等方面。

　　4.面向未來的長期激勵策略

　　核心員工中有的高層管理者與重要專業(yè)技術(shù)人員，具有一般人力資源之外的人力資本價值。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要重點解決委托——代理問題。企業(yè)中存在兩層委托——代理關(guān)系，一是股東與經(jīng)理層的委托——代理關(guān)系;二是經(jīng)理層與員工的委托——代理關(guān)系。以薪酬激勵為主的激勵模式在企業(yè)運作過程中始終無法解決經(jīng)理層的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題，其根本原因是企業(yè)所有者與經(jīng)營者的利益取向不同。所有者希望資產(chǎn)可以增值，注重企業(yè)長期價值;經(jīng)營者由于在企業(yè)的有限性，更關(guān)注短期利益的最大化。解決兩種利益導(dǎo)向不一致而產(chǎn)生的問題的最根本辦法是解決所有權(quán)與經(jīng)營者的統(tǒng)一問題，由此股權(quán)激勵成為主要的解決方法。股東放棄部分股權(quán)給經(jīng)理層或重要專業(yè)技術(shù)骨干，讓他們部分擁有企業(yè)所有權(quán)，獲得企業(yè)剩余索取權(quán)，從而使他們與股東利益一致。股權(quán)激勵的主要方式是期權(quán)激勵，設(shè)置一定的條件，被授予方擁有一定的遠期行權(quán)權(quán)利，使被授予方的個人利益與企業(yè)利益緊密相聯(lián)。

　　降低核心員工流失對策

　　1.建立核心員工流失預(yù)警機制

　　不論多么好的企業(yè)也無法完全避免員工的流失，甚至一定比例的流失率對保持企業(yè)活力有好處。核心員工與普通員工不同的是他們對企業(yè)短期或長期都會造成某種重要的影響，因此在采取“堵”的策略時，需要建立早期預(yù)警機制，人力資源管理部門可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。采取的措施可以是與人才市場人士溝通，了解市場上人才缺口種類;企業(yè)核心員工流失的比例、分布和歷史狀況;各部門績效達成狀況;員工滿意度和辭職意向調(diào)查等。

　　2.處理得當(dāng)?shù)膯T工離職管理

　　當(dāng)核心員工的離職無法避免的時候，直接管理者和人力資源管理部門要平和而正確面對，不能將這種行為視為對企業(yè)的不忠或背叛，應(yīng)當(dāng)認為這是員工的人生選擇，甚至認為是某種機會，因為他們有可能成為企業(yè)的客戶，他們同樣可以影響企業(yè)的口碑。因此，一定要讓這些人能夠輕松地離開企業(yè)，方便辦理離職手續(xù)，進行離職訪談，傾聽他們最后的心聲，以便改善企業(yè)的管理，同時真心歡迎他們隨時可以重返企業(yè)。

　　3.有層次的員工隊伍建設(shè)

　　形成合理的人才梯隊，一方面可以避免員工的老化，另一方面可以將核心人員離開而造成的損失降到最低。人力資源管理部門要將管理者和專業(yè)技術(shù)骨干培養(yǎng)下屬作為一項考核內(nèi)容，明確表明那些沒有接班人的管理者是不能升職的，形成專業(yè)技術(shù)骨干有責(zé)任擔(dān)任未成熟員工的導(dǎo)師的制度。為具有管理才能的員工提供機會，提任管理職位;為對專業(yè)技術(shù)感興趣的員工，提供專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道，建立完善的任職資格管理體系，形成有梯度的能力體系。