亞馬遜公司(Amazon.com，以下簡稱亞馬遜)的CEO杰夫·貝索斯是個很不同凡響的人。他快步走進房間和我們寒暄幾句之后，轉身就在黑板上飛快寫下一行巨大的文字——Welcome to Amazon!放下筆回過頭來，爆發(fā)出他標志性的爽朗高頻大笑。隨即，他意猶未盡，于是再次轉過身用紅筆寫下另一行字——Customers Rule!

　　從 心理學 的角度看，書寫的文字大小是自我意識的反映。貝索斯用如此巨大的字體寫下的內容，表現了他對亞馬遜16年來經營信條的無比堅持和信心。

　　無論從哪個方面來看，今天的亞馬遜都已經是極其復雜和龐大的公司——僅在它的主頁上列出的商品和服務大類，就有16個，二級分類接近100個。從最初的圖書音像，到服裝鞋襪、家居用品，再到汽車及配件，還有MP3等數字內容下載以及云存儲，不一而足，包羅萬象，2010年收入達到342億美元。

　　亞馬遜位于鳳凰城的一個運營中心,面積約6萬平方米，相當于美國4艘航空母艦——“亞伯拉罕?林肯”號、“星座”號、“卡爾·文森”號和“羅納德·里根”號飛行甲板面積的總和，或者10個足球場大小，其中傳送帶有10公里長，每日 處理幾十萬件商品。這樣一個運營中心，只是亞馬遜全球50多個運營中心里的一個;亞馬遜的活躍用戶已有1.3億，超過全球人口排名第10的日本，2009年發(fā)表了大約700萬條客戶評論;在去年的感恩節(jié)和圣誕節(jié)，亞馬遜創(chuàng)紀錄地一天向全球178個國家發(fā)出了900萬份訂單;亞馬遜電子書閱讀終端Kindle支持的電子書格式已經超過紙質書籍，成為亞馬遜上最流行的書籍格式……

　　這是一家橫跨傳統(tǒng)行業(yè)和互聯網兩大疆域，在營業(yè)規(guī)模、 銷售 品類、固定資產、業(yè)務模式各個維度都在不斷迅速擴張、高速發(fā)展的公司，它同時擁有 零售 公司的紀律、嚴謹和低成本，以及高科技公司的創(chuàng)新、開放和高市盈率(2011年4月22日收盤時，亞馬遜的市盈率為73.5，谷歌為19.2，蘋果為16.7，IBM14.1，微軟10.8，英特爾10)。隨著亞馬遜不斷拓展自己提供的產品和服務的品類，它的競爭對手名單也越來越可觀——先是圖書領域的巴諾;隨后是零售領域的沃爾瑪;在云計算領域它越來越多和IBM、谷歌被一起提及;在推出移動戰(zhàn)略后，亞馬遜又站在了蘋果的對面。

　　在這樣一個變幻不定的環(huán)境里，經營如此一個多品類多業(yè)態(tài)的企業(yè)，復雜程度不言而喻。但貝索斯自有他的應對之道。有一次他回顧創(chuàng)業(yè)道路時說：“技術發(fā)展的速度比我預期快得多，在這個漩渦中，很多公司消失了，而我們活了下來。還做得不錯的原因是，即使在漩渦中，我們也始終低著頭專注于客戶，我們做的所有事情就是每年不斷地改進客戶體驗。”他很早就想明白，當周圍的一切都在快速改變的時候，就必須用長期的目光發(fā)現不變的東西，那就是客戶的需求和體驗——顧客永遠都希望更低的價格，更多的商品，更大的便利。

　　在亞馬遜網站的投資者關系頁面上，公司的使命被放在了最顯眼的地方：我們要全力成為全球最以客戶為中心的公司，主要為3類客戶提供服務：消費者、賣家和開發(fā)者。

　　這家公司所有的一切，都是圍繞著“客戶”這一原則展開的。

　　1997年致股東的信中，貝索斯寫道：“從一開始，我們的關注點便是為客戶提供有吸引力的價值。我們意識到，WWW過去是、現在仍是World Wide Wait。因此，我們便想為客戶提供某種他們以任何其他方式都是無法得到的東西，便開始為他們提供售書服務……我們堅持關注購物體驗的改善，并在1997年對我們的書店進行了實質性的增強。我們現在為客戶提供禮物證書、1-Click購物，以及大量的評論、內容、瀏覽選項及推薦功能等。我們大大降低了價格，進一步提高客戶價值?？诒匀皇俏覀兯鶕碛械淖顝姶蟮墨@得客戶的工具，我們感激客戶對我們所給予的信任?；仡^客和口碑相結合，使亞馬遜成為網上售書方面的市場領導者。”

　　從那以后，在每年致股東的信后面，貝索斯都會把1997年致股東的信附上，已成慣例。他這種客戶導向的思維方式也深深影響了他的團隊，并從根本上改變了亞馬遜的運營體系。

　　文化：客戶體驗是一切的起點

　　亞馬遜的一線客服人員擁有極大的權力，例如他們如果接到同一產品的兩次不同顧客的抱怨，就有權直接把產品下架，隨后啟動反饋流程，從內部審視產品是否存在問題。只有確認沒有問題后，商品才可以重新上架。

　　在網絡上，可以找到不少諸如此類的顧客反饋——有個大學生在Kindle上購買了一本教材，但過了一段時間，別人又送了他一本紙質書，他知道電子書一周之內可以退掉，但時間已經過了快一個月了。他抱著碰運氣的想法給亞馬遜的客服發(fā)了郵件說明情況，結果40分鐘后，客服回復郵件，順利把書退掉了。

　　貝索斯在接受一次采訪時說：“解決客戶的問題，就是在增加他們的忠誠度。”

　　在很多公司，不同的客服針對同樣的問題會有不同的反饋和解決方案，但是在亞馬遜不會。首先他們都接受過很多學習 ，更重要的是，他們在回復郵件或電話之前，會盡可能地收集客戶的信息，多做準備。有趣的是，亞馬遜似乎并不鼓勵客戶直接撥打800電話，在Amazon.com上，找到這個號碼并不容易。

　　賦予一線客服很大的權力，只是亞馬遜客戶至上文化的一個縮影。對于服務行業(yè)來說，很多員工都是與客戶接觸的節(jié)點，所有員工都是提升改善客戶體驗的關鍵成員，員工的精神面貌會直接影響到客戶的體驗，很多對于客戶體驗的細微改善也大都來自于一線員工。因此，建立一個平等、開放、創(chuàng)新的內部文化，就顯得極其重要。所以在亞馬遜的總部，到處都是平等、樸素、舒適、創(chuàng)新的氛圍，例如可以攜帶寵物上班，電梯里都裝上白板以便隨時討論，所有門把手上都刻著Rufus字樣——這是第一只進入辦公室的狗的名字……

　　有個叫邁克·戴西的人在他回憶錄《21個狗年——在亞馬遜打工的日子》中，談起他進入亞馬遜的原因：“后來我來到了亞馬遜，吸引我參加這份工作的不是因為我對亞馬遜很了解或者看中了網上書店的前途，而是我去面試的時候，我發(fā)現他們面試的4個人太過癮了。他們很精神，跟我談了很多我感興趣，又好像做不了的事情，這激起我作為一個業(yè)余愛好者的嘗試心理，終于我還是在亞馬遜網絡公司做上了客戶服務、開發(fā)部人員。”

　　很早的時候，貝索斯在墻紙上畫了一個飛輪來代表整個公司的運營理念——起點是客戶體驗，公司的目標是追求更好的客戶體驗;然后帶來更多的流量，吸引更多的買家來網上買東西;有了更多的買家，就可以有更多的選品和更便捷的服務，自然就對客戶體驗有更多的提升。另外，隨著這樣不斷地成長，運營的成本也被不斷分擔，從而擁有更好的成本結構;又可以把省下的錢反饋給消費者，從價格上再次提升了客戶的體驗，從而使整個循環(huán)在不斷地增強。

　　技術：實現其他手段不能做到的事情

　　“很多人以為亞馬遜是一個零售商，其實亞馬遜從一開始就是一個技術公司。當初貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的時候并不是要建一個書店，而是想用互聯網來實現一個其他方式不能做到的東西。”亞馬遜副總裁兼首席技術官Werner Vogels這樣評價自己的工作。

　　在亞馬遜，很多技術開發(fā)流程往往是這樣的——先從客戶的需求開始，然后再往后推，立項、申請資源、開發(fā)。“這樣才能真正去滿足客戶的需求，實現以用戶為中心。我們雇傭的工程師是很特別的，不僅要很聰明，同時還必須是一個建設者，能夠為了滿足客戶的需求獨立去做一些東西。講到創(chuàng)新，大家可能聯想到怎么樣去創(chuàng)造一個現在沒有的東西;而作為一個零售公司，我們其實更多考慮的是現有的東西怎樣能夠把它做得更好。如剛才講到，我們最注重的3個方面——選品、低價、便捷。” Vogels說。

　　在亞馬遜，技術團隊規(guī)模都不大，大都8～10人，便于靈活運作和內部溝通。技術團隊很多是圍繞著亞馬遜提供的各種服務來組成，例如關于評論服務的團隊、關于購物的團隊，以及關于推薦系統(tǒng)的團隊。同時，公司結構比較扁平，當客戶的反饋進來后，能夠保證相關信息很快到達正確的團隊。另外，亞馬遜動用了很多的數據分析工具分析用戶的行為，掌握用戶怎樣最方便地使用產品和服務，海量數據分析亞馬遜已經做了15年以上。以至于在美國，有一則坊間流傳的關于貝索斯和數據分析的笑話：在家里的餐桌上，貝索斯太太說：“杰夫，請把鹽遞給我。”貝索斯回答說：“好的。你要不要再來點兒胡椒?通?？蛻粼谫I鹽的同時都會買些胡椒。”

　　在亞馬遜，所有技術創(chuàng)新的唯一衡量標準就是客戶體驗，在移動終端領域也是如此。“現在移動購物面臨比較大的挑戰(zhàn)，是如何將PC端的體驗和服務移植到移動終端上。”亞馬遜全球無線產品及服務總監(jiān)Sam Hall說。“觀察用戶的無線購買行為，我們發(fā)現用戶在使用無線設備買東西時不太方便，能夠用最少的步驟買到他想買的東西非常重要。我們開始考慮如何設計這種購買的服務過程，比如無線設備的屏幕大小是否合適、信息是否足夠豐富、是否方便用戶點擊，然后再決定如何去設計一鍵購買的服務和過程。”亞馬遜無線團隊的思考方式，非常好地解釋了什么叫“從客戶開始”的創(chuàng)新。

　　“我們希望在做一個新的技術創(chuàng)新的時候，不是一味去走技術的路線，而忘了去聽顧客的聲音。有些事情永遠都不會改變的，比如說顧客永遠都希望更低的價格，更多的商品，更大的便利。所以，這方面我們就像一個飛輪一樣，你在它上面用的力氣越大，它會轉得越快。”Vogels說。

　　在云計算領域，亞馬遜同樣占據了很高的市場份額。Vogels認為這是非常順理成章的事情：“這個跟我們專注于客戶體驗有關系。亞馬遜是做零售的，我們非常習慣怎樣把量做上去，同時利潤又很薄，這是我們與其他科技公司最大的不同。”

　　銷售：輸入和輸出系統(tǒng)

　　Diego Piacentini是亞馬遜全球負責銷售的高級副總裁。在他看來，銷售就是一個輸入-輸出系統(tǒng)——輸入是個混合元素，包括商品是否足夠多、價格是否足夠有競爭力、送貨體驗好不好，以及是否為長期發(fā)展儲備了足夠的人才。“只要輸入是正確的，輸出的東西自然就會做得好，比如營業(yè)額有多少增長，可以獲取多少新的客戶。所以在做業(yè)務匯報時，我問的問題并不是昨天的營業(yè)額是多少;相反，我會問在配送過程中，有多少是出現問題的。”

　　這樣的觀點，在亞馬遜的高層中已是共識。貝索斯在2009年年報致股東的信中這樣說：“新加入亞馬遜的高層領導經常感到吃驚的是，我們花在討論實際財務業(yè)績或辯論預期財務業(yè)績上的時間是那么少。需要說明的是，我們對待這些財務業(yè)績是很認真的，但我們認為，將精力集中在對業(yè)務可控制的投入上，是使我們日后財務業(yè)績最大化的最有效方式。”

　　針對2010年，亞馬遜的管理層設定了452個詳細的目標。在452個目標中，有360個對客戶體驗有直接影響，但是“收入”這個詞只出現了8次，貝索斯最喜歡的財務指標“自由現金流”只出現了4次，而“凈收入”、“毛利潤或毛利率”和“經營利潤”這些術語一次也沒有使用。