要想知道娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會(huì)略窺一二。毫不夸張的說(shuō)，宗可能是全中國(guó)購(gòu)買地圖冊(cè)最多的人—除了每個(gè)省市自治區(qū)直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網(wǎng)詳查》、《中國(guó)地理全知道》、《高速公路及城鄉(xiāng)公路網(wǎng)地圖集》、《實(shí)用中國(guó)地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊(cè)通常都已注滿標(biāo)記。它們記錄了這位中國(guó)最大的飲料帝國(guó)的締造者的足跡所至，時(shí)至今日，每隔一段時(shí)間，宗都會(huì)親自走訪各地市場(chǎng)，即使節(jié)假日也不例外。

　　書架旁側(cè)是長(zhǎng)長(zhǎng)的會(huì)議桌和厚重的椅子，不過(guò)，它們已過(guò)時(shí)多年。在經(jīng)歷2006年達(dá)能娃哈哈股權(quán)之爭(zhēng)風(fēng)波之后，宗慶后還是這里的主人。他操著濃重的浙江鄉(xiāng)音，身著一套平淡無(wú)奇的藍(lán)色西裝，布鞋，不停地抽著萬(wàn)寶路香煙。他給人的印象就像是一個(gè)普通人，是購(gòu)買其飲料產(chǎn)品的老百姓中的一員。“做生意的道理是相通的，管理上的東西有時(shí)候是無(wú)師自通的。”宗慶后對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　在其治下，娃哈哈的行業(yè)霸主地位已保持超過(guò)14年，其產(chǎn)量占全國(guó)飲料20強(qiáng)企業(yè)總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤(rùn)則占據(jù)53.8%。此外，它還上繳全國(guó)飲料20強(qiáng)企業(yè)總利稅的49.6%。關(guān)于其龐大的業(yè)務(wù)量，一組數(shù)字或可直觀的說(shuō)明這一切—其每年生產(chǎn)飲料所用的奶粉相當(dāng)于20萬(wàn)頭奶牛一年的產(chǎn)奶量，每年所用茶葉用量則來(lái)自超過(guò)8.7萬(wàn)畝茶園。

　　贏得這一切當(dāng)然并非易事—67歲的“飲料大王”宗慶后出身清貧，曾當(dāng)了15年的農(nóng)場(chǎng)工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強(qiáng)找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗設(shè)法借了14萬(wàn)元人民幣，創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)， 銷售 冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當(dāng)下，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠已蛻變成飲料業(yè)的巨擎，2011年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)則分別高達(dá)679億元、123億元。

　　宗慶后的成功獲益于天時(shí)地利。咨詢公司歐睿(Euromonitor)預(yù)計(jì)年內(nèi)軟飲市場(chǎng)產(chǎn)量將達(dá)到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場(chǎng)規(guī)模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。以飲料行業(yè)為例，中國(guó)人均軟飲消耗量為46升，僅相當(dāng)于全球平均水平的一半左右，遠(yuǎn)落后于美國(guó)的340升。中國(guó)人平均每年購(gòu)買飲料230次（以每次1瓶或1杯計(jì)），而美國(guó)這一數(shù)字則高達(dá)1500次。

　　盡管可口可樂(lè)仍占據(jù)著中國(guó)490億美元軟飲市場(chǎng)的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所占據(jù)，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純凈水等超過(guò)48個(gè)產(chǎn)品，并展開(kāi)了巨大的 營(yíng)銷 攻勢(shì)，以塑造品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品并加大分銷力度。娃哈哈的成功得益于宗慶后對(duì)本土消費(fèi)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握—很多趨勢(shì)頗具全球性，包括更為健康的膳食結(jié)構(gòu)及對(duì)新奇產(chǎn)品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費(fèi)品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對(duì)其評(píng)價(jià)是：“娃哈哈尤以創(chuàng)新聞名。它生產(chǎn)了許多新東西，當(dāng)然有一些并未獲得成功。但它動(dòng)作迅速，適應(yīng)力強(qiáng)。”

　　在飲料業(yè)大獲成功之外，宗慶后期待新冒險(xiǎn)。9月初，宗現(xiàn)身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業(yè)并現(xiàn)場(chǎng)看樣訂貨。其第一天在當(dāng)?shù)氐姆b企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)下單即超過(guò)300萬(wàn)歐元。隨后一天在Carpi地區(qū)的鞋廠考察時(shí)下單亦超過(guò)100萬(wàn)歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業(yè)進(jìn)行了超過(guò)500次的會(huì)面，他計(jì)劃購(gòu)買2億元貨物運(yùn)回中國(guó)。這些會(huì)面的企業(yè)的共性在于其在中國(guó)市場(chǎng)其品牌未被代理。

　　宗并非購(gòu)物狂，但或?qū)⒁虼塑Q身中國(guó) 零售 市場(chǎng)的最重要變革者之列。“在飲料板塊之外，未來(lái)我將很大精力放在商業(yè)零售上。”宗慶后說(shuō)。

　　2011年，中國(guó)消費(fèi)品零售總額超過(guò)18萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)17.1%。2020年，中國(guó)或?qū)⑷〈绹?guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業(yè)股份有限公司成立，宗正式進(jìn)軍中國(guó)商業(yè)零售市場(chǎng)。他為此開(kāi)出的支票是10億元，并計(jì)劃3年內(nèi)將這一數(shù)字提升至100億元。這或許預(yù)示著宗慶后的新起點(diǎn)—做強(qiáng)做大飲料主業(yè)后，上游則通過(guò)養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料；下游則進(jìn)軍零售業(yè)，形成完整產(chǎn)銷鏈。

　　“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。”宗慶后解釋說(shuō)。如此行事源于娃哈哈經(jīng)銷商進(jìn)入商超所遭遇的種種“麻煩”，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等多如牛毛的收費(fèi)項(xiàng)目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發(fā)現(xiàn)在流通領(lǐng)域，超市運(yùn)作極不規(guī)范—進(jìn)店費(fèi)高企、占用供應(yīng)商資金、亂收費(fèi)、拖欠貨款等不一而足。不過(guò)這一想法的試驗(yàn)并不順利。“我開(kāi)始想做超市，結(jié)果研究后好地段都沒(méi)有了，而便利店管理起來(lái)則太復(fù)雜。”宗慶后說(shuō)。

　　宗將最終目標(biāo)設(shè)定為開(kāi)設(shè)歐洲精品商場(chǎng)，且專注于消費(fèi)品領(lǐng)域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在于中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)模式正向西方發(fā)達(dá)國(guó)家靠近。依照娃哈哈的規(guī)劃，其零售形態(tài)有二，一是國(guó)內(nèi)各主要城市開(kāi)設(shè)娃哈哈歐洲精品商場(chǎng)，吸引歐洲廠商直接進(jìn)駐開(kāi)設(shè)專賣店或柜臺(tái)；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國(guó)的總代理，吸引國(guó)內(nèi)加盟商開(kāi)設(shè)加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場(chǎng)WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開(kāi)業(yè)，并計(jì)劃2013年開(kāi)出5至10家商場(chǎng)，3至5年內(nèi)在全國(guó)開(kāi)設(shè)100家商場(chǎng)。

　　控制力

　　宗慶后的底氣源于對(duì)強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超常控制力。這套名為“聯(lián)銷體”的獨(dú)特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國(guó)各地的銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及三四萬(wàn)個(gè)二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商。

　　管理好這一網(wǎng)絡(luò)對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。“聯(lián)銷體”將娃哈哈與渠道商的命運(yùn)相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，交納銷售保證金，娃哈哈則規(guī)范經(jīng)銷商的銷售區(qū)域、給其代理權(quán)、支付高額的保證金利息、計(jì)劃 銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商管理銷售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標(biāo)和利益”的銷售共同體。

　　借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源，娃哈哈則最終實(shí)現(xiàn)“一家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競(jìng)爭(zhēng)”。

　　它保證了娃哈哈沒(méi)有欠款及現(xiàn)金流的充裕，也構(gòu)筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商，這項(xiàng)制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過(guò)透支資金令經(jīng)銷商無(wú)法兼做其他品牌，也變相打擊了競(jìng)爭(zhēng)品牌。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

　　聯(lián)銷體無(wú)異于一臺(tái)每日 產(chǎn)生利潤(rùn)的“永動(dòng)機(jī)”。但這臺(tái)機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無(wú)熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對(duì)新品的要求并不可靠—其利潤(rùn)能“潤(rùn)滑”生態(tài)鏈即可。維護(hù)關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節(jié)須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

　　在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價(jià)格戰(zhàn)的，若價(jià)格一亂，價(jià)差體系即會(huì)動(dòng)搖，聯(lián)銷體的利益鏈就會(huì)松動(dòng)，甚至斷裂。命門在此，宗慶后意識(shí)到只有新產(chǎn)品才能夠有高利潤(rùn)，才能夠維持相應(yīng)的利益分享。

　　由此，其每一個(gè)動(dòng)作均致力于加固聯(lián)銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產(chǎn)品及隨之而來(lái)的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動(dòng)消費(fèi)者，一半則是為了保持住聯(lián)銷體的高昂熱情；而頻頻布局全國(guó)，旨在實(shí)現(xiàn)極小的運(yùn)輸半徑圈，最終降低運(yùn)輸成本；不斷開(kāi)發(fā)新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經(jīng)銷商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構(gòu)筑了一套嚴(yán)密的壁壘，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產(chǎn)布局為例，娃哈哈在29個(gè)省有著60處生產(chǎn)基地，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本甚至比可口可樂(lè)還低。

　　如此再輔以強(qiáng)大的IT及數(shù)字化管理系統(tǒng)，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺(tái)現(xiàn)金機(jī)器—從銷售、開(kāi)票、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)全部信息化管理，每日 下班時(shí)經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理、部門主管都可以收到當(dāng)日銷售報(bào)表、庫(kù)存表、批發(fā)商余額表、累計(jì)銷售報(bào)表及各產(chǎn)品生產(chǎn)日期，宗慶后本人亦可隨時(shí)可以了解銷售動(dòng)態(tài)。

　　海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼f(shuō)的“所有企業(yè)在危機(jī)中遭遇的就是兩個(gè)問(wèn)題，一是庫(kù)存增加，二是應(yīng)收賬款收不回來(lái)”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場(chǎng)庫(kù)存則以銷定產(chǎn)，運(yùn)作的關(guān)鍵是銷售預(yù)測(cè)，在生產(chǎn)部的輔助下，宗慶后會(huì)親自查看所有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。“我會(huì)看經(jīng)銷商的同期銷售數(shù)據(jù)及發(fā)貨量。這完全靠經(jīng)驗(yàn)。別人學(xué)不來(lái)。”宗慶后說(shuō)。

　　娃哈哈的另一個(gè)項(xiàng)成功之處在于其倡導(dǎo)的以人為本的家文化。宗倡導(dǎo)全員持股的利益分配機(jī)制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬(wàn)人，其中半數(shù)擁有公司的股票。“和達(dá)能打官司員工都沒(méi)有背叛的，達(dá)能雖然公開(kāi)號(hào)召造反，卻不敢派人到公司來(lái)，怕被我們的員工打。”宗慶后笑著說(shuō)。

　　借助于這場(chǎng)蜚聲中外的超級(jí)官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達(dá)能指責(zé)宗慶后在合資企業(yè)之外另設(shè)相關(guān)公司，銷售使用娃哈哈商標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。宗慶后則予以了否認(rèn)。雙方最終于2009年達(dá)成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對(duì)這場(chǎng)猝死婚姻進(jìn)行了冷靜的反思。“老外骨子里看不起中國(guó)人，覺(jué)得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責(zé)我不講誠(chéng)信，可我們國(guó)內(nèi)外打官司都贏了。沒(méi)有道理，達(dá)能會(huì)這么老實(shí)？”宗慶后說(shuō)。“中國(guó)人不能老被欺負(fù)。”

　　憑借超人智慧和勤奮操勞，這場(chǎng)官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運(yùn)轉(zhuǎn)如舊。2009年娃哈哈營(yíng)收為432億元，達(dá)能官司終結(jié)后的2010年、2011年，這一數(shù)字分別增至549億、679億元。

　　作為掌控者，宗慶后牢牢把控著自己的命運(yùn)。在中國(guó)企業(yè)界，已近古稀之年的宗慶后堪稱異類，他聲稱除了事業(yè)成功，別無(wú)所求，數(shù)十年來(lái)，他甚至未曾在西湖邊上喝過(guò)茶。他從不信西方經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理理論，不信咨詢公司，也不信調(diào)研報(bào)告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會(huì)使用電腦，最常用的辦公設(shè)備僅一支簽字筆而已。“西方很多同行不如我們，設(shè)備如不我們，管理也不如我們，利潤(rùn)也比娃哈哈少得多。”宗慶后驕傲的說(shuō)。

　　其卓越運(yùn)營(yíng)的秘訣在于細(xì)節(jié)管理。娃哈哈實(shí)行扁平式管理，部門經(jīng)理分管各部門業(yè)務(wù)，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業(yè)，從未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機(jī)那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。它仍然是一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來(lái)計(jì)算，在市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對(duì)細(xì)節(jié)了如指掌。幾乎沒(méi)有人會(huì)留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個(gè)齒。但宗卻可以輕易說(shuō)出答案：18個(gè)。

　　令人訝異的是時(shí)至今日，娃哈哈各環(huán)節(jié)從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會(huì)的形式直接 管控 著超過(guò)兩百名核心管理層，至今他仍無(wú)副手。宗的做派看似專制，實(shí)則很講情義，他從未辭退過(guò)一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間與員工奮戰(zhàn)在一線，有時(shí)春節(jié)亦是如此。

　　當(dāng)下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長(zhǎng)期因工作過(guò)分細(xì)致，而導(dǎo)致下屬長(zhǎng)期形成依賴性。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，效率遠(yuǎn)不及以往，他不得不努力追趕。“提高效率的關(guān)鍵是令自己內(nèi)行。機(jī)器設(shè)備壞了，很多部門不知道怎么修理，我一看就知道有什么問(wèn)題，該如何解決。”宗慶后說(shuō)。

　　新玩法

　　宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡(jiǎn)的能力。他以勤于走訪市場(chǎng)而著稱，通常，他的提問(wèn)都極為簡(jiǎn)單—某款銷售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關(guān)注細(xì)節(jié)及市場(chǎng)動(dòng)向，并因時(shí)因地因人而變。例如當(dāng)下的包裝趨勢(shì)是趨于簡(jiǎn)潔，而兒童產(chǎn)品則需要活躍。他將生意的本質(zhì)簡(jiǎn)單歸結(jié)為“買與賣”—解決“誰(shuí)來(lái)買”，即要了解消費(fèi)者的口味和需求，推出口感和價(jià)格適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品；解決“誰(shuí)來(lái)賣”，即要解決利益分配問(wèn)題，賣者有錢賺才樂(lè)意追隨。

　　最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于創(chuàng)造產(chǎn)品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場(chǎng)則需同樣長(zhǎng)的時(shí)間，僅前期花費(fèi)一項(xiàng)就需投入數(shù)億元。這場(chǎng)游戲的危險(xiǎn)之處在于創(chuàng)新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其 上市 之初備受矚目，但事后重復(fù)購(gòu)買率卻很低。

　　另一個(gè)成功關(guān)鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛(ài)迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞?lì)l出的2010年。而在都市生活節(jié)奏日益變快的當(dāng)下，宗慶后則順勢(shì)推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領(lǐng)域如執(zhí)牛耳，但啟力正借勢(shì)在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

　　你或許要問(wèn)宗慶后為什么侵入紅牛的市場(chǎng)，而對(duì)王老吉的市場(chǎng)則視而不見(jiàn)？其答復(fù)是渠道單一的紅牛貌似很強(qiáng)，但事實(shí)上只是區(qū)域性品牌，并未統(tǒng)一全國(guó)市場(chǎng)，其市場(chǎng)覆蓋深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而王老吉?jiǎng)t強(qiáng)大的多。

　　廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國(guó)首席執(zhí)行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對(duì)此并不陌生，他表示中國(guó)企業(yè)與西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的創(chuàng)新競(jìng)賽是有風(fēng)險(xiǎn)的。“提供更多選擇并不意味著你能賺更多錢這里面存在著一個(gè)自相殘殺的風(fēng)險(xiǎn)。”漢帕特蘇米安解釋說(shuō)。類似的失敗并不會(huì)嚇到宗慶后。娃哈哈資金長(zhǎng)期充裕，其銀行存款高達(dá)160億元。

　　因?qū)嵙^(guò)人，宗時(shí)常“被迫”卷入競(jìng)價(jià)之戰(zhàn)。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購(gòu)英國(guó)聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務(wù)分支KP Snacks—這些收購(gòu)傳聞均被證實(shí)為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡(jiǎn)單的東西干什么？這種收購(gòu)債務(wù)往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說(shuō)。他坦言另一個(gè)顧慮是此類產(chǎn)品不夠健康—不符合未來(lái)的產(chǎn)業(yè)潮流。

　　他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節(jié)，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費(fèi)超過(guò)15萬(wàn)噸奶粉，營(yíng)養(yǎng)快線、愛(ài)迪生奶粉等乳產(chǎn)品銷售額2011年已高達(dá)270億。他試圖對(duì)此進(jìn)行一系列收購(gòu)，但最終均不了了之。其根源在于“樹(shù)大招風(fēng)”。

　　3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場(chǎng)，其中包括西澳最大的單一牛奶生產(chǎn)商Lactanz Dairies，其有意競(jìng)購(gòu)。宗對(duì)這些潛在并購(gòu)目標(biāo)均已經(jīng)做過(guò)細(xì)致入微的調(diào)研。他要求西澳農(nóng)業(yè)部向娃哈哈提供詳細(xì)計(jì)劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報(bào)道卻令Lactanz Dairies迅速提價(jià)，最終交易被迫告吹。

　　若交易成功，好處顯而易見(jiàn)。在澳大利亞建養(yǎng)牛場(chǎng)生產(chǎn)一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國(guó)內(nèi)品質(zhì)低得多的鮮奶收購(gòu)價(jià)每升超過(guò)3元。澳大利亞每頭奶牛年產(chǎn)量可達(dá)10噸，而國(guó)內(nèi)受困于養(yǎng)殖技術(shù)，這一數(shù)字僅為3至4噸。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，最簡(jiǎn)單獲取資源的方式莫過(guò)于收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不過(guò)娃哈哈似乎并不準(zhǔn)備這樣做。

　　對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，海外資產(chǎn)的管理模式有兩種，一種是并購(gòu)現(xiàn)有公司，親力親為聘請(qǐng)當(dāng)?shù)毓芾碚撸贁U(kuò)大生產(chǎn)，另一種則是貿(mào)易型，即娃哈哈提供中國(guó)的銷售市場(chǎng)，對(duì)方則保證產(chǎn)品質(zhì)量及按單生產(chǎn)。宗尤其偏好后者。“直接對(duì)國(guó)外大企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，管理不好絕對(duì)是在給對(duì)方送錢。而做貿(mào)易，我們只需要定好標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收就行。”宗慶后說(shuō)。

　　如此行事的好處是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這是典型的宗氏風(fēng)格。愛(ài)迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購(gòu)包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域有90多年經(jīng)驗(yàn)的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購(gòu)—這亦完全迥異于其他中國(guó)企業(yè)家。其理由是“收購(gòu)了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認(rèn)可中國(guó)人，這很難搞。”

　　長(zhǎng)久來(lái)，他一直希望整合西方過(guò)剩的資源對(duì)接中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。目標(biāo)之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團(tuán)索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，后者銷售額6億歐元，占據(jù)世界7%的橄欖油市場(chǎng)份額。另一個(gè)目標(biāo)則是葡萄酒。宗將目標(biāo)瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場(chǎng)后，宗慶后發(fā)現(xiàn)兩國(guó)葡萄酒品質(zhì)不俗，大約60%出口法國(guó)。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIXSOLIS年生產(chǎn)4億瓶葡萄酒，規(guī)模位居歐洲第一位，但卻為產(chǎn)能過(guò)剩而發(fā)愁。宗的做法是與廠家簽約，而采購(gòu)國(guó)農(nóng)業(yè)部們負(fù)責(zé)保障原產(chǎn)地質(zhì)量。宗甚至對(duì)南美天然植物資源的后續(xù)開(kāi)發(fā)頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內(nèi)，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

　　從中不難窺見(jiàn)宗的投資要訣—市場(chǎng)容量夠大、適銷對(duì)路、強(qiáng)大的貨源和質(zhì)量保證、健康、足夠的價(jià)格差。之所以敢于涉足與飲料無(wú)關(guān)的衍生品類，這歸功于娃哈哈渠道的強(qiáng)大控制力及質(zhì)量美譽(yù)度。宗慶后要求這些產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標(biāo)志。在過(guò)去數(shù)十年間，娃哈哈從未深陷質(zhì)量丑聞。

　　對(duì)于這些即將大肆進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，宗慶后事先都進(jìn)行了細(xì)致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級(jí)葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業(yè)著作。“國(guó)外很多一百歐元的葡萄酒到國(guó)內(nèi)價(jià)格可能一兩萬(wàn)一瓶，這是不正常的。”宗慶后說(shuō)。

　　飲料行業(yè)的風(fēng)向瞬息萬(wàn)變，在宗看來(lái)，最大的變化莫過(guò)于由解渴轉(zhuǎn)向健康保健，主題則是健康。他預(yù)言含糖飲料會(huì)逐步失寵，但農(nóng)村市場(chǎng)除外，原因是“農(nóng)村人喜歡甜覺(jué)是覺(jué)得有料，不甜他們就覺(jué)得沒(méi)有料。”應(yīng)對(duì)變化的法寶是創(chuàng)新差異化。

　　娃哈哈能否因時(shí)而變？最大的挑戰(zhàn)在于宗慶后的年齡—他已經(jīng)67歲了，而終端消費(fèi)者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺(jué)的秘訣是勤于走訪市場(chǎng)。“只有吻合需求才能賣得好。”宗說(shuō)。

　　關(guān)于產(chǎn)品，宗慶后亦有馬失前蹄的時(shí)候，娃哈哈曾經(jīng)推出瓜子及大廚藝方便面，這些產(chǎn)品由于種種原因均歸于失敗。不過(guò)，對(duì)宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時(shí)該繼續(xù)投入，何時(shí)該果斷叫停。

　　宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產(chǎn)品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達(dá)數(shù)億元，宗對(duì)這些巨額投資卻從不吝嗇，對(duì)于剛面世的新產(chǎn)品，宗慶后通常會(huì)選擇閃電式的開(kāi)發(fā)，啟力即是如此，而對(duì)于愛(ài)迪生奶粉這樣的產(chǎn)品則換用滲透性打法。

　　旁觀者可能會(huì)質(zhì)疑宗慶后事無(wú)巨細(xì)的管理風(fēng)格，可在他看來(lái)，娃哈哈尚不足以強(qiáng)大到可以抵御所有風(fēng)暴，做實(shí)業(yè)必須心無(wú)旁騖的專注，而細(xì)節(jié)則決定食品企業(yè)存亡。在他的辦公室，甚至有一個(gè)書柜里全是養(yǎng)生的書。這并非宗的個(gè)人喜好，而是其為新研發(fā)做功課。在他看來(lái)，生物工程即是能誕生出另外一個(gè)娃哈哈的新產(chǎn)業(yè)。“現(xiàn)在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發(fā)菌種。預(yù)防三高的飲料估計(jì)明年就能上市。”宗慶后透露類似的技術(shù)亦可用于污水、垃圾處理等行業(yè)。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機(jī)電等領(lǐng)域有所建樹(shù)。他亦曾秘密研發(fā)組裝工業(yè)產(chǎn)業(yè)機(jī)器人，并力求將其國(guó)產(chǎn)化。

　　這種危機(jī)感促使宗慶后保持著清教徒式的生活：早上7點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班；每年出國(guó)考察洽談約3個(gè)月；到全國(guó)各地做市場(chǎng)調(diào)查約5個(gè)月。在常人看來(lái)，經(jīng)年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當(dāng)被問(wèn)及最大危機(jī)感究竟來(lái)自何處？宗慶后的回答是“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”—“中國(guó)社會(huì)瞬息萬(wàn)變，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展迅猛，只有跑市場(chǎng)才能了解到什么產(chǎn)品沒(méi)落，企業(yè)賣得出去產(chǎn)品就能長(zhǎng)期生存”。而對(duì)于當(dāng)下，他最大的感慨是“變革 開(kāi)放給我的機(jī)會(huì)，以前是緊缺經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在則是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，小企業(yè)難弄得多。”而如何才能變得更好，他的建議只有六個(gè)字：“放權(quán)、讓利、開(kāi)放。”

　　不過(guò)。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過(guò)去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財(cái)好手，用自己的無(wú)奈、艱辛及空前的勤勉為帝國(guó)的日后繁榮掃清障礙。“我覺(jué)得自己很像他。”宗慶后對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。