首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而且還學(xué)習(xí)日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產(chǎn)。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿(mào)易為主體，集貿(mào)易、金融、信息、綜合組織與服務(wù)功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業(yè)化、集團化、國際化于一身的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)集團。以貿(mào)易為主導(dǎo)，多種經(jīng)營并存，集貿(mào)易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協(xié)調(diào)等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰(zhàn)以后，整個日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟快速發(fā)展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構(gòu)架使得三星擁有超強的生命，97年經(jīng)濟危機爆發(fā)前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費用投入不足？
不知道文中那個數(shù)據(jù)從何而來——2012年研發(fā)費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數(shù)字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據(jù)：三星公司全球范圍內(nèi)專利技術(shù)數(shù)量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來看，三星公司并非文中所說，如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。 而且三星是全球最大的手機成品 銷售 商；全球最大的液晶面板供貨商之一；全球最大的半導(dǎo)體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；等等……
忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略
我們可以看看在三星的學(xué)習(xí)對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產(chǎn)品都是業(yè)務(wù)垂直的，這三種產(chǎn)品完全是孤立的，這也是模擬技術(shù)公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當(dāng)時的三星。
即使到現(xiàn)在，MD的音質(zhì)也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯(lián)網(wǎng)的音樂資源，也可以用于數(shù)字手機、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術(shù)徹底改變了消費電子產(chǎn)品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數(shù)字技術(shù)的興起，三星至今為止所倡導(dǎo)的理念都是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：
使命與數(shù)字理念
三星電子的理念是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”，三星電子將把諸如內(nèi)存芯片、系統(tǒng)-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設(shè)備、家用電器和其他單一產(chǎn)品等核心器件集成到數(shù)字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
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