有這樣一則案例。A企業(yè)是一家生產(chǎn)基本化工原料的公司，自成立以來，依托當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源和先進(jìn)技術(shù)，公司生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績水平不斷提升，最終從一個小化工廠發(fā)展為一個擁有7家控股子公司的大型集團(tuán)。然而，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，A企業(yè)的煩惱也隨之而來。在A企業(yè)還是初期的小化工廠時，產(chǎn)供銷都由這個工廠管理，作業(yè)指揮全都由總經(jīng)理來調(diào)配，不存在部門之間協(xié)作的問題，工廠運(yùn)營很順暢；然而，當(dāng)A企業(yè)發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)后，隨著集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)的變遷，原來產(chǎn)供銷統(tǒng)一歸口管理的幾個部門都變身為集團(tuán)下屬的具有獨(dú)立法人的子公司或事業(yè)部，集團(tuán)的組織架構(gòu)里不僅同時存在幾家化工生產(chǎn)點(diǎn)，而且還具備一個將采購和 營銷 統(tǒng)一起來的 物流 總公司。

　　按理說，集團(tuán)做大了，利潤也應(yīng)該成倍地增長，然而，A企業(yè)卻沒有那么順利，集團(tuán)運(yùn)營困難重重、成本猛增。盡管各子公司都在努力工作，但集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤卻直線下降，幾個子公司之間的關(guān)系還存在不同程度的矛盾。

　　這種情形讓A企業(yè)有些困惑：為什么集團(tuán)做大了，利潤反而不如以前大？為什么幾個子公司共同運(yùn)營的事情，還不如以前幾個部門做的順暢、高效？

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)“有效增長”

　　——如何保障利潤增長與企業(yè)規(guī)模增長相適應(yīng)

　　文/熊浩

　　本文想重點(diǎn)談一下案例中A企業(yè)的第一個困惑：“為什么集團(tuán)做大了，利潤反而不如以前大？”事實(shí)上，集團(tuán)做大了，如果管理不善，則有可能在收入增長的同時出現(xiàn)利潤的負(fù)增長，甚至出現(xiàn)虧損的情況。這種情況就是我們通常所說的企業(yè)正在作“無效增長”——收入增長了，但利潤未增長或者利潤增長速度低于收入增長速度。如何才能夠保證企業(yè)在規(guī)模發(fā)展的同時實(shí)現(xiàn)健康的“有效增長”呢？這是企業(yè)家在快速發(fā)展過程中最關(guān)心的問題之一。

　　第一，建立與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和 集團(tuán) 管控 模式。不同企業(yè)的發(fā)展規(guī)模需要不同的組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控模式與之適應(yīng)。明確部門職責(zé)和各子公司分工范圍。

　　本案例中企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理直接管理幾個職能部門，企業(yè)規(guī)模較小( 銷售 收入幾百萬到幾個億)的時候，是比較適合直線職能制的，因此幾個職能部門運(yùn)作很順暢、高效，這一階段不需要集團(tuán)管控。企業(yè)規(guī)模發(fā)展到中等規(guī)模(銷售收入幾個億到十幾個億)的時候，可能會出現(xiàn)事業(yè)部制，如A企的物流總公司、工程安裝公司等屬于后勤保障板塊的輔助類業(yè)務(wù)； 礦業(yè) 、焦化、進(jìn)出口公司等則是按照原材料、主要產(chǎn)品、副產(chǎn)品、對國外銷售的 供應(yīng)鏈 邏輯順序進(jìn)行劃分的。這一階段的集團(tuán)管控模式初步建立， 企業(yè)管理 模式的轉(zhuǎn)變會帶來部門職責(zé)和崗位職責(zé)的變化，可能導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)一段時間混亂和運(yùn)營效率降低。從直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)管控模式，多數(shù)企業(yè)采用職能型管控模式，本階段需要加強(qiáng) 內(nèi)部學(xué)習(xí) ，明確不同崗位應(yīng)該作什么事情，如何作好協(xié)同性工作，以提高公司運(yùn)營效率，降低成本，增加利潤。

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到較大規(guī)模(銷售收入幾十個億到幾百億、千億及以上)的時候，各家子公司均可獨(dú)立成立為有限公司，負(fù)責(zé)本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的產(chǎn)品線生產(chǎn)與銷售，本階段宜采用“戰(zhàn)略型+財(cái)務(wù)型”的集團(tuán)管控模式，隨著企業(yè)規(guī)模增長，戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)在財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面均會體現(xiàn)，這樣集團(tuán)規(guī)模增長、成本降低、利潤也會隨之有效增長，隨著管理的逐步規(guī)范內(nèi)部運(yùn)營將較為順暢。

　　第二，建立科學(xué)有效的 績效 管理 體系。首先，明確目標(biāo)。在本案例中A企業(yè)總經(jīng)理需要與各家子公司的負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理)在每年年底明確下一年度的公司績效目標(biāo)，并將凈利潤作為一個重要財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到各子公司負(fù)責(zé)人的年度績效目標(biāo)中，以業(yè)績合同的形式在年初正式簽訂，在實(shí)現(xiàn)利潤過程中以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向。然后，總經(jīng)理輔導(dǎo)和支持各子公司負(fù)責(zé)人完成本子公司利潤目標(biāo)，以支持總經(jīng)理完成董事會賦予A企業(yè)總經(jīng)理的凈利潤績效指標(biāo)，避免成本的增長速度高于收入的增長速度。最后，通過績效管理體系保證各子公司負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)與A企業(yè)總經(jīng)理的目標(biāo)一致，并對A企業(yè)總經(jīng)理的利潤目標(biāo)完成形成支撐，只要各子公司負(fù)責(zé)人完成本子公司的利潤目標(biāo)，A企業(yè)總經(jīng)理也能夠完成A企業(yè)的總利潤目標(biāo)，避免了企業(yè)快速發(fā)展過程中忽視利潤增長的常見問題。

　　第三，建立有競爭力的 薪酬 激勵體系。重點(diǎn)在于對公司高層、中層與核心崗位骨干員工的薪酬激勵體系。明確公司薪酬策略，案例中，A企業(yè)是資源型的企業(yè)，成立之初是“依托當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源”，這樣工作地點(diǎn)大部分會離大城市較遠(yuǎn)，只有建立較強(qiáng)吸引力的薪酬激勵體系才可能吸引、留住和用好公司的中高層管理者與核心崗位骨干員工。

　　通過市場調(diào)查，定期了解競爭對手的薪酬水平，設(shè)計(jì)出針對高層的長期激勵方案(如：股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等)，針對中層管理者和核心崗位骨干員工的年薪體系。通過使員工的實(shí)際收入與員工的經(jīng)營業(yè)績(績效結(jié)果)相結(jié)合，讓那些為A企業(yè)創(chuàng)造利潤更多的員工得到更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，提高員工的工作積極性。員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展，也可以提高員工工作效率，提升內(nèi)部運(yùn)營效率。

　　筆者認(rèn)為，通過建立與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系和集團(tuán)管控模式、建立科學(xué)有效的績效管理體系、建立有競爭力的薪酬激勵體系、優(yōu)化工作流程等科學(xué)管理手段可以實(shí)現(xiàn)A企業(yè)在公司規(guī)模和收入增長的同時，提高內(nèi)部運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)利潤增長，實(shí)現(xiàn)“有效增長”。

　　作者系 北大 縱橫管理咨詢集團(tuán) 人力資源 中心 合伙人。

　　價值鏈協(xié)同管理

　　——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

　　文/王吉鵬

　　其實(shí)，A企業(yè)的遭遇是單一企業(yè)在向集團(tuán)化發(fā)展過程中遇到的典型問題。之所以說典型，是因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)由原來只關(guān)注生產(chǎn)作業(yè)管理的單一企業(yè)，經(jīng)過價值鏈切分后，形成了具有多個子公司的企業(yè)集群式集團(tuán)。在集團(tuán)化管理模式下，以前由單一企業(yè)各部門執(zhí)行產(chǎn)供銷的協(xié)作模式被打破，取而代之的是將此價值鏈切分，產(chǎn)供銷分別歸屬于不同的子公司。這些子公司都是獨(dú)立法人，各自有利益驅(qū)動，很容易出現(xiàn)公司間協(xié)作不暢、公司利益1+1<2的狀況。和原來的管理思維不同，A企業(yè)現(xiàn)在管理模式的重點(diǎn)是要從生產(chǎn)作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。

　　原來A企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理主要是將企業(yè)管理深入到作業(yè)層次，對作業(yè)鏈進(jìn)行分析，消除非增值作業(yè)，并使增值作業(yè)更有效率。 它適用于單一企業(yè)多部門間的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)與配合，這種生產(chǎn)作業(yè)管理模式更強(qiáng)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)活動與直接效益的對接，更為關(guān)注與自己利益相關(guān)者的溝通與合作。

　　如今，A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化要求企業(yè)管理模式與手段也要及時更新。A企業(yè)為了發(fā)揮出企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的最大價值，根據(jù)其專業(yè)分工的不同而將生產(chǎn)活動分配到不同的環(huán)節(jié)，成立相對獨(dú)立的子公司，從而形成內(nèi)部產(chǎn)供銷一體的價值鏈企業(yè)集群，則原來適用于單一企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理已經(jīng)不能滿足價值鏈企業(yè)集群的管理需要。因?yàn)楦髯元?dú)立的子公司或事業(yè)部之間不再僅僅是作業(yè)鏈的關(guān)系，而是進(jìn)一步上升到企業(yè)間的價值鏈關(guān)系，彼此之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合也不再局限于部門間，而是擴(kuò)大到具有各自獨(dú)立法人的幾個企業(yè)間。因此，A企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)就是從生產(chǎn)作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)化。

　　價值鏈協(xié)同管理是以整體效率最優(yōu)化為目標(biāo)，運(yùn)用對價值鏈各環(huán)節(jié)包括以原材料、生產(chǎn)制造一直到消費(fèi)者的一系列連續(xù)的過程中進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等的管理活動 ，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)過價值鏈切分后，做出的最優(yōu)選擇。當(dāng)前，從企業(yè)管理實(shí)踐活動上看，價值鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢在于，集團(tuán)下屬各子公司間的企業(yè)活動范圍將由單一的物流活動發(fā)展為企業(yè)集群內(nèi)所有職能與活動的共享與協(xié)同。只有在這種價值鏈協(xié)同模式下，各企業(yè)彼此協(xié)同結(jié)成信息化聯(lián)合，通過充分利用人員、流程技術(shù)等共享資源以實(shí)現(xiàn)協(xié)同整合，才能快速和高效地滿足市場，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　　很多單一企業(yè)在向集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中都會遇到類似A企業(yè)的問題，要走出這個發(fā)展瓶頸，就要從生產(chǎn)作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，有效地進(jìn)行價值鏈協(xié)同管理，才能真正做到1+1>2，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的利益共贏。

　　作者系 北京 仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長。

　　事業(yè)部之困惑

　　文/沈煉

　　組織架構(gòu)總是隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而調(diào)整，從一個小化工廠發(fā)展為一個擁有7家控股子公司的大型集團(tuán)，勾勒出了A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，我們也似乎看到了A企業(yè)初步建立了事業(yè)部制的業(yè)務(wù)管理組織架構(gòu)，但是這樣的事業(yè)部組織運(yùn)行并不如人愿。主要原因有兩點(diǎn)：

　　其一，管控模式和管理權(quán)限并未隨著 企業(yè)戰(zhàn)略 和組織調(diào)整而變革。這導(dǎo)致組織形式徒有事業(yè)部的形式，缺少事業(yè)部的實(shí)質(zhì)，“形似神不似”，而且總部定位模糊，管理權(quán)限不明晰化。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營。A企業(yè)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)了分級管理，但是沒有做到自負(fù)盈虧，從管理權(quán)限上看，除了進(jìn)出口有限公司具有一定的銷售權(quán)外，其他事業(yè)部仍然沒有擺脫加工車間的地位，沒有實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營。集團(tuán)對事業(yè)部實(shí)行集權(quán)化管理，下屬各事業(yè)部缺少應(yīng)有的自主權(quán)，導(dǎo)致事業(yè)部缺乏積極性和自主性。

　　在這種情況下，溝通協(xié)調(diào)主要依靠上級領(lǐng)導(dǎo)和會議的方式來解決，溝通渠道不暢，溝通效率降低，中高層領(lǐng)導(dǎo)管理定位普遍下移，管理過細(xì)經(jīng)常出現(xiàn)。由于溝通存在不暢、決策效率的滯后，進(jìn)而出現(xiàn)總部制定的營銷政策與下屬事業(yè)部產(chǎn)品的市場變化脫節(jié)、總部人力資源部招聘人員與各事業(yè)部需求不一致、物流無法滿足下屬公司基本運(yùn)營等諸多現(xiàn)象。久而久之，無法應(yīng)對市場的變化，企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)和整體協(xié)作能力也逐漸下降，利潤的下降也就不足為奇。因此，建立完善的事業(yè)部制度是首要任務(wù)，要充分放權(quán)，保證獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，同時做好總部各部門的定位。

　　其二，沒有在此基礎(chǔ)上建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的對下屬事業(yè)部和各部門的績效考核機(jī)制。集團(tuán)公司的經(jīng)營利潤需要通過各部門和下屬公司的共同努力工作來完成，A公司未將經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效分解，落實(shí)到各事業(yè)部和各部門，并明確責(zé)任人。

　　在這種情況下，各事業(yè)部沒有明確的指標(biāo)和壓力，都不承擔(dān)責(zé)任，總部部門對各事業(yè)部的管理也無法實(shí)現(xiàn)，質(zhì)量問題、工作互相扯皮導(dǎo)致效率下降自然也就在意料之中。要做好績效管理，要求A企業(yè)需要建立健全預(yù)算管理體系，依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略確定各事業(yè)部和各部門的年度經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測完成這些目標(biāo)和詳細(xì)的工作計(jì)劃，將年度經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃作為對各事業(yè)部、各部門年終績效考核的依據(jù)，并將年終考核與薪酬掛鉤。只有這樣才能充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，才能充分發(fā)揮總部各個部門的作用，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　以上兩個問題的解決，將理順A企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部之間、各事業(yè)部和總部部門之間的權(quán)責(zé)利，減少了溝通的低效和管理的內(nèi)耗，將帶來的是各事業(yè)部的生機(jī)和活力。當(dāng)然，各事業(yè)部內(nèi)部的組織構(gòu)建和職能的健全、內(nèi)部制度和流程的建設(shè)、各產(chǎn)品定位和市場策略、人力資源的培養(yǎng)將是各事業(yè)部下一步發(fā)展壯大的重要保證。

　　作者系正略鈞策管理咨詢顧問，擅長企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、 營銷戰(zhàn)略 。