以EI公司為例談 銷售 隊伍的激勵問題

黃德華

隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭不再是產(chǎn)品競爭，已經(jīng)進(jìn)入全方位競爭，包括銷售隊伍管理的層面。沒有銷售隊伍，企業(yè)生產(chǎn)的藥品已經(jīng)很難賣出去；沒有銷售隊伍，企業(yè)很難獲得 營銷 帶來的高額利潤。因此，銷售隊伍的激勵對于提高銷售士氣和銷售效力并為企業(yè)創(chuàng)造利潤尤為重要。但是，在企業(yè)實施銷售隊伍激勵機(jī)制的管理過程中，邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)、曲棍球棒三大效應(yīng)是影響銷售隊伍激勵的最重要因素。

EI公司的母公司是擁有41個子公司的集團(tuán)公司，在全球制藥行業(yè)排名19（2006年），是一家以研究開發(fā)為主的綜合性醫(yī)藥生產(chǎn)廠家。EI公司在中國的發(fā)展經(jīng)歷是從一般走向優(yōu)秀、從優(yōu)秀走向衰退的過程，這當(dāng)中的原因有很多。本論文通過案例與人性的關(guān)聯(lián)剖析，探索出了最為關(guān)鍵的原因：銷售區(qū)域的邊際遞減效應(yīng)、銷售指標(biāo)與銷售 薪酬 的棘輪效應(yīng)、銷售薪酬的曲棍球棒效應(yīng)。

EI公司在起步階段，其結(jié)構(gòu)性激勵模型曾很好地克服了邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)的影響，但是從2002年開始結(jié)構(gòu)性激勵制度就已經(jīng)有所變化，主要表現(xiàn)在銷售薪酬方案設(shè)計中出現(xiàn)了直接傭金與安理申的特別補(bǔ)償獎，出現(xiàn)了曲棍球效應(yīng)，但并不算嚴(yán)重。2004年出現(xiàn)了邊際遞減效應(yīng)與棘輪效應(yīng)，2005年出現(xiàn)了明顯的曲棍球效應(yīng)，到了2007年，這三大效應(yīng)組合在一起發(fā)揮作用，對EI公司銷售隊伍士氣的危害達(dá)到了頂峰，這是EI公司衰退的關(guān)鍵性原因。

一、EI藥業(yè)公司銷售隊伍管理引發(fā)的激勵問題

（一）銷售區(qū)域變化引起的激勵問題

EI公司在銷售區(qū)域的管理是不成功的。EI公司13年中大區(qū)域變化五次，縮小兩次，擴(kuò)大兩次，變動頻繁。銷售區(qū)域的增加，促進(jìn)了銷售士氣的提升，而銷售區(qū)域數(shù)的縮小，導(dǎo)致銷售士氣大跌。銷售區(qū)域的變化影響到中基層 銷售管理 隊伍的士氣：如果七個大區(qū)，變成三個大區(qū)，原來的大區(qū)經(jīng)理與區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理的去留問題，就變成了突出的問題。中基層管理者的士氣下降，埋怨與牢騷增加，醫(yī)藥代表看到自己的主管都沒有心思做工作，銷售隊伍士氣的低落就出現(xiàn)了牛鞭效應(yīng)，最終影響到客戶對EI公司的判斷。

（二）醫(yī)藥代表規(guī)?？焖贁U(kuò)張引起的激勵問題

EI公司在2001年之前，在增加醫(yī)藥代表的問題上非常謹(jǐn)慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的銷售成績， 2005、2006年分別增加了92人和58人，出現(xiàn)了醫(yī)藥代表的邊際遞減效應(yīng)，銷售隊伍的工作士氣急劇下降。醫(yī)藥代表增加，如果不是開拓新的區(qū)域，就意味著把原來醫(yī)藥代表的地盤分給新進(jìn)來的醫(yī)藥代表，而銷售地盤與銷售計劃相關(guān)，銷售計劃與銷售變動收入有關(guān)，增加醫(yī)藥代表就意味著減少原有醫(yī)藥代表的收入，這對醫(yī)藥代表的工作士氣有很大的殺傷力。于是就出現(xiàn)增加醫(yī)藥代表，總銷售額不增加，甚至出現(xiàn)下降。

（三）銷售指標(biāo)變化引起的激勵問題

EI公司在1995年-2003年基本上根據(jù)銷售潛力來分配銷售指標(biāo)，但在2004年-2007年分配指標(biāo)轉(zhuǎn)向采用非潛力因素設(shè)立指標(biāo)。銷售指標(biāo)分配的棘輪效應(yīng)非常明顯。棘輪效應(yīng)是EI的銷售隊伍士氣下降的第三個關(guān)鍵因素，EI的員工流動率開始增加，EI公司為了留住醫(yī)藥代表，在第四季度突出宣傳來年的獎勵政策，請大家不要離開公司，結(jié)果留下來的醫(yī)藥代表在年底降低其努力程度，把醫(yī)院的訂貨推遲到下個年度，又出現(xiàn)了銷售的曲棍球棒效應(yīng)。這三大效應(yīng)開始膠合在一起發(fā)揮對士氣的殺傷作用。

（四）薪酬設(shè)計與管理變化引起的激勵問題

EI公司在2007年的獎金條例中，采取傭金率與獎金率的提成法，更加加劇了曲棍球棒效應(yīng)的產(chǎn)生，結(jié)果出現(xiàn)獎金大幅提升而年度銷售額基本上不升反降。同時，獎金條例中，出現(xiàn)了“倒扣獎金”的字眼，這使銷售員產(chǎn)生了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，導(dǎo)致銷售士氣急劇低落，并蔓延到了整個銷售隊伍，于是一支優(yōu)秀的銷售隊伍徹底瓦崩了。

二、基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的銷售隊伍激勵制度

EI公司的銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設(shè)計都是為了更好的實現(xiàn)銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，但是銷售區(qū)域規(guī)劃與銷售薪酬設(shè)計的本身內(nèi)涵與過程，卻偏離了銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。加上銷售指標(biāo)的分配上出現(xiàn)了棘輪效應(yīng)，結(jié)果，EI的銷售隊伍激勵的實際就偏離了銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅銷售戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實現(xiàn)，而且落后于行業(yè)的增長。    

筆者認(rèn)為，EI公司應(yīng)該在以下幾個方面改進(jìn)公司對銷售隊伍的激勵制度：

1、成立銷售薪酬委員會與銷售指標(biāo)委員會；

2、建立結(jié)構(gòu)性的銷售激勵系統(tǒng)模型；

3、銷售區(qū)域規(guī)劃按照市場潛力與行業(yè)管理設(shè)立區(qū)域結(jié)構(gòu)；

4、銷售指標(biāo)分配采取組合方法與根據(jù)市場潛力進(jìn)行分解；

5、銷售薪酬設(shè)計采取組合方法，降低激勵成分的比例；

6、提高中基層銷售管理者的薪酬收入。

三、EI藥業(yè)公司銷售隊伍激勵案例的啟示

企業(yè)發(fā)展依賴于基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)性銷售激勵制度。銷售區(qū)域、銷售指標(biāo)、銷售薪酬是結(jié)構(gòu)性銷售激勵制度的重要內(nèi)容，是銷售隊伍激勵制度的支柱，三者就好比弓弦，它們之間的關(guān)聯(lián)度越大，弓弦的質(zhì)量就越好，弓弦就繃得緊而不斷。

銷售管理三大效應(yīng)的組合，構(gòu)成銷售隊伍的毀滅性危害。邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)對企業(yè)的殺傷力具有逐漸增強(qiáng)的特性，三大效應(yīng)出現(xiàn)的時間也不一樣。如果一個效應(yīng)出現(xiàn)后沒有得到消除或抑制，它的殺傷力在繼續(xù)增加的同時，會為另外一個效應(yīng)的出現(xiàn)創(chuàng)造條件，如果兩個效應(yīng)出現(xiàn)了，企業(yè)還沒有采取有效措施進(jìn)行抑制，則必然出現(xiàn)第三個效應(yīng)，結(jié)果，企業(yè)的銷售隊伍就病入膏肓無可救治，這種情況下，企業(yè)的銷售隊伍就只能推倒重來。因此，企業(yè)必須采取抑制三大效應(yīng)出現(xiàn)的方法，避免三大效應(yīng)同時出現(xiàn)，或者同時抑制三大效應(yīng)，才能避免企業(yè)的銷售隊伍遭到致命破壞。

黃德華：中國銷售隊伍問題研究專家、成功創(chuàng)業(yè)好搭檔問題研究專家、成功企業(yè)好接班人問題研究專家、國際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育學(xué)習(xí) 講師、浙江大學(xué)等數(shù)家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進(jìn)銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術(shù)引進(jìn)銷售隊伍管理、成功創(chuàng)業(yè)好搭檔與企業(yè)傳承好接班人等問題研究的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經(jīng)歷；擁有一流大學(xué)的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學(xué)、清華 與浙江大學(xué)，1997年曾經(jīng)在哈佛大學(xué)接受過DISC技術(shù)訓(xùn)練（即領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練）。目前在《銷售與市場》、《 人力資源 》等雜志發(fā)表論文40多篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學(xué)http://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com