本文由劉惠璞口述，創(chuàng)業(yè)家整理。

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我和陳歐是在電視節(jié)目《非你莫屬》上認識的，當時，我是在那兒玩，他是帶著目的來的。節(jié)目之余我們?nèi)ズ染疲谖业淖筮?。別人都在討論如何泡妞，他卻一個勁兒問我怎么做銷售，刨根問底，面面俱到。我覺得他挺無趣的，然后他就問我愿不愿意去聚美工作。

我的第一反應(yīng)是覺得他有點不自量力。當時我還是世紀佳緣副總裁，且不說聚美的規(guī)模遠不如世紀佳緣，他也不是拿創(chuàng)始人的身份挖我，只是一個高級職業(yè)經(jīng)理人職位，而且我在世紀佳緣還有那么多的期權(quán)。后面每次見面，他都說：“來吧。”

直到到了2011年三月份，那時候聚美發(fā)展令人瞠目結(jié)舌。5月，世紀佳緣上市，到了9月我開始考慮加入聚美。當時世紀佳緣遇到了增長性問題，而我對自己的工作又充滿了厭惡感，做了太久的銷售，天天就是見客戶。此時再看聚美，突然發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)長大了，雖然毛利率跟世紀佳緣差不多，但銷售卻在成倍增長。我就問自己：他們是怎么做到的?電商到底是什么?

回頭想，我加入聚美，是因為我想借著陳歐去了解電商。

我和陳歐前后談了三次，過程很簡單。

第一次談完回家，到了夜里，陳歐給我打電話，說想再談?wù)劊迷诔?，叫我過去。然后我就過去了，和一幫美女唱歌喝啤酒，喝得醉醺醺的大家摟著出來。第二天又去公司談了一次，晚上又去唱歌喝啤酒，還是一幫美女。我心想，這公司太好了，上下其樂融融，這種公司文化太吸引我了，我想著那就加入吧。第三次見面一句話就定下來了。

結(jié)果加入聚美半年多時間也沒去唱過歌，每天忙得昏天黑地哪有時間唱歌，leo就是個工作狂。那天晚上唱歌的女同事平日在公司也是樸素得很，后來我跟人開玩笑說，陳歐把一幫美女叫出來忽悠了本來就是大忽悠的我。可以看得出，陳歐挖人很用心。

加入聚美后，我也不知道自己做什么，我只懂銷售和人力，我就去和陳歐說做人力資源吧，陳歐說你干啥都行。但我不這么想，我加入聚美，一定要有自己的一塊業(yè)務(wù)，堂堂上市公司的副總裁跑到公司幫別人干活，哪能呢。說實話，當時公司也沒啥活兒給我，各個崗位都有人，而且大都是我不會的，難道讓我去做陳歐的助理?我長成這樣，帶出去多沒面子。

價格戰(zhàn)我們打不起，搶市場先機

2011年11月，我們開始有了做自有品牌的想法，談了幾次決定讓我負責。這是新鮮事兒，之前沒做過，當要做的時候，陳歐跟我談了一個非常簡單的條件：找一家大型的化妝品企業(yè)，幫我們做產(chǎn)品，告訴它不預(yù)付定金，到庫以后45天賣完了跟它結(jié)帳。

我心想：化妝品的生產(chǎn)周期一般是45天，加設(shè)計周期就是90天，再加45天賬期，就是135天，OEM廠商都不認識我，我怎么辦?只能硬著上。我去找企業(yè)談，但那段時間太差了，很多電商企業(yè)資金鏈斷了，有次碰到一家企業(yè)，因為某電商公司拖欠貨款，老總都下課了。

還有一次，一家OEM廠商只派一個沒有權(quán)限的部門經(jīng)理跟我聊，談完條件后就把我請走了，出了門我才知道這是郊區(qū)，走了40分鐘才打到黑車。那時，沒有人知道我們。

那段時間，我?guī)缀醢褟V州、上海一帶的大型化妝品企業(yè)跑遍了。也沒別的辦法，我是銷售出身嘛，就是畫餅忽悠。說未來前景有多大，明年又要做幾千萬，以后做到幾個億的代工單子全給你，對方聽暈了也就答應(yīng)了。

這個OEM廠商很謹慎，為了不押太多資金，只同時開線做兩三款產(chǎn)品，這個速度太慢了，我跟陳歐說，我們沒什么知名度，也沒人認識我，不給訂金恐怕難做，他想了一下給我批了一千萬。

自有品牌在(2012年)3月初上線，幾個月后銷售額突破月千萬，很多新商品拿過來一天就賣掉了。一個老總不相信，親自來公司看。回去后就唉聲嘆氣，念叨自己做品牌沒機會了，還是老老實實做OEM生產(chǎn)吧。

電商做自有品牌，一定比傳統(tǒng)渠道快。比如我們2012年的銷量冠軍的某個單品。其實當時大家都在開發(fā)這個產(chǎn)品，傳統(tǒng)的步驟是：設(shè)計開發(fā)，生產(chǎn)，請代言人，做市場投放，招商，經(jīng)銷商上架、培訓，最后投入市場。就這樣，六個月過去了，一半的時間浪費在鋪貨、培訓銷售人員和渠道招商上。對于電商而言，既不需要銷售也不需要渠道管理和維護，速度大大加快。曾經(jīng)有一傳統(tǒng)品牌，開發(fā)一個防曬系列，一不留神鋪貨慢了就錯了旺銷季節(jié)，這種情況在電商不會出現(xiàn)，一夜之間，千萬用戶就能看到你的新產(chǎn)品，這是傳統(tǒng)渠道根本做不到的。

產(chǎn)品的新趨勢不斷產(chǎn)生，各個細分市場里面都有先機，我們要做的是一定要去占領(lǐng)這個先機。(這)就要做到銷售為導向，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，也就是顧客需要什么，我們就推出什么。而很多電商不是這么做得，他們一天到晚盯著別人看，只賣別人賣得好的——例如看到別人賣什么好賣，就立即拿來瘋狂打折打到負毛利，反正我不賺錢大家都別想賺錢，靠燒投資人的錢撐著，最后發(fā)現(xiàn)自己堅持不住就死了。他死了也就算了，原來有毛利的好賣的品牌產(chǎn)品也變成了負毛利的垃圾貨，無錢進行運營和市場推廣，很多品牌真的是被價格戰(zhàn)活活打死。

電商真正有利潤的東西在于新概念和新產(chǎn)品。新生事物面世會引起用戶的興趣，用戶會因為新需求購買，而不是靠折扣。新產(chǎn)品打開市場靠的是產(chǎn)品特性、營銷賣點，但成熟產(chǎn)品卻只能靠價格戰(zhàn)，也就是打折。

聚美有一個團隊專門負責挖掘和創(chuàng)造用戶需求，這個團隊每季度關(guān)于新產(chǎn)品的提案有幾百個，然后再不斷的自我否定，最后選出大家公認有趣的新產(chǎn)品策劃進行實施，作為垂直電商，你必須在一個領(lǐng)域做到比對手深入，所以如何盡可能去挖掘用戶的價值很重要。

對于我們而言，銷售不是工程師，不是產(chǎn)品經(jīng)理，而是對一件事情保持著原始熱愛的人。舉個例子，我樂意看到男人給我介紹對象，因為男人對女人保有對女性的原始熱愛。當一個工程師在介紹一款化妝品時，他提到的都是里面的成分。我們不是賣藥的，我們賣的是美麗。

銷售都是這樣，他們懂得有關(guān)化妝品的太方方面，但是我不希望他們扎進去，一定要站在用戶的角度去想這個產(chǎn)品，而不是專家的角度。

我們沒有被高庫存壓死

自有品牌并非萬能，它有自身的局限性：一、自有品牌只能覆蓋一部分用戶。二、大力扶持自有品牌容易失去平臺的公正性。

對品牌的影響力最簡單地認知來自于價格。譬如可口可樂是大眾消費品，依云水是高端品牌，一個品牌對一個用戶群體的覆蓋度是極為有限的，你不可能讓所有的用戶來買你的品牌。

比如推一個高成本面膜品牌，它的市場定位只能是中高端。但是現(xiàn)在賣得最好的是50塊錢10片裝的面膜，那你作為中高端品牌就要耐得住寂寞，去吸引你特定的用戶群體，等待他們到來。但是電商很多時候太著急，對發(fā)展速度有過分要求，這就意味著要讓品牌無所不能，什么用戶都得覆蓋，什么東西都得做，從大媽到學生都是我的用戶，從搟面杖到大衣柜都是我的產(chǎn)品，賣不出去我就咣咣打折傷害最早購買的原價用戶，此時就徹底喪失品牌力。等你想明白了想重塑一個品牌的時候，難度不亞于再造一個品牌。

有一次，我問品牌經(jīng)理有一個產(chǎn)品為什么這么便宜，她說她這怎么省包裝那怎么省原料最后做出來的，我說把這個產(chǎn)品立即停掉，提升內(nèi)料包裝質(zhì)量把成本加上去，她非常激動地說那樣價格就高了就賣不出去，我說如果這個指導價格下做不出好產(chǎn)品，那就不做了!我不想要低質(zhì)廉價的東西。這種東西，在聚美就不應(yīng)該存在，它不代表聚美用戶的品味。

總而言之，自有品牌只能覆蓋一類用戶群體，聚美用戶有上千萬，我們需要更多的渠道差異化品牌，這時候我們啟動了定制和獨家計劃，用品牌商的品牌來覆蓋填補用戶需求的空白，同時建立渠道之間的差異性。比如臺灣心機，凡茜、高夫、佰草集、高絲等等。

不再強調(diào)自有品牌，是胳膊肘往哪拐的問題，聚美是一個美妝電商平臺，要的是中立性，就像線下的屈臣氏，他們的自有品牌保持在10%到20%的黃金比例。

而且，太過依賴自有品牌，(訂)單量一定會下降，庫存一定會上升，最后就是拼命打折，聚美窮慣了，怕的就是庫存風險。和對手相比，我很欣慰，我們最終沒有被價格戰(zhàn)和高庫存壓死。

把品牌商的品牌當親兒子養(yǎng)

未來我們的重點在獨家合作品牌，現(xiàn)如今，我們簽了一系列海外優(yōu)秀的品牌進駐聚美。我們甚至要求自有品牌不能上首頁推薦位，這些位置都是留給合作品牌商，我們把自有品牌當“干兒子”養(yǎng)，把品牌商(的品牌)當“親兒子”養(yǎng)。

我們簽約臺灣心機面膜后用了很大力的力氣做推廣宣傳，自有品牌的面膜雖然受到一些影響，但我依然很高興，因為心機面膜本身就有很強的品牌影響力，它的銷售額增長了，等于這個品牌的粉絲群體吸引到了聚美。而且和我們合作以后，我們把錢花在了營銷上，而不是拼命打折上，品牌的新用戶不是靠打折吸而是靠營銷吸引來的，品牌的價值沒有被破壞，所以這種合作是我們開心品牌放心。

在與其他平臺的競爭中，聚美的底氣來源供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。一般大品牌一年推十個新產(chǎn)品，賣得好的就3、4個，我們基本都能拿到首發(fā)。

聚美現(xiàn)在對渠道的話語權(quán)，比外界想象的要強。早些年我剛加入聚美，有一次我跟陳歐去拜訪一家品牌商，對方只派個總監(jiān)見我們，我很傷自尊，陳歐安慰我說以后他們會知道聚美有多強大的。后來有家國際知名品牌商突然主動來找我們要求進駐，那天我們才發(fā)現(xiàn)聚美已經(jīng)占了他們在中國市場銷售額的10%。

聚美要做的是一個美妝生態(tài)系統(tǒng)，由一家賣貨平臺變成一個品牌管理平臺。核心就是幫助他們在中國市場培育品牌，包括新品推出，用戶調(diào)研，品牌營銷，絕不是僅靠打折走銷量，那真的是飲鴆止渴，只有你愛惜品牌，品牌才愿意嫁給你，一心一意的和你做生意。像屈臣氏那樣，看上去是個專營店，看不見的是背后有一堆渠道人員不斷跟品牌接觸，并簽訂各種戰(zhàn)略引進協(xié)議。屈臣氏引進的品牌介于超市品牌和專柜品牌之間，創(chuàng)造了很多神話，它把有些品牌培養(yǎng)成巨型品牌后，自己不但獲得利潤，還獲得了新用戶，這是雙贏。

我們不會去綁架品牌。這是聚美的原則，我們從未因為品牌商想離開聚美而罰款，我們絕不會為一兩樁生意，傷害我們與品牌合作的基礎(chǔ)。再說，排著隊想進聚美的品牌很多。

對于品牌的選擇，我們有自己的一套標準。首先品牌得有一定知名度，產(chǎn)品有一定優(yōu)勢，從銷售額來講在國外要做到多少。其次，它得是持續(xù)經(jīng)營5年以上的品牌;滿足以上條件，我們的買手團隊進行打分，標準保密。

也不僅僅是關(guān)乎質(zhì)量，從外包裝、市場賣點、每年的新品開發(fā)速度、毛利、配合度、供應(yīng)鏈強度等方面都需要考核。有個英國品牌，在當?shù)劁N售額500萬磅，我們引進來賣得很好，但是他的供應(yīng)周期是6個月，而且拒不調(diào)整配方適應(yīng)中國消費者使用習慣，這就沒法合作了。

當然如果有些品牌商一邊在聚美做生意，一邊低價傾銷各種打折，那是萬萬不行的，我們選擇的是想成為品牌的品牌，而不是只看銷售額的品牌。