互聯(lián)網(wǎng)市場有兩個PC大佬，一個是戴爾，一個是聯(lián)想。同樣誕生于1984年，一個出生在美國的大學(xué)生宿舍，一個出生在中國的傳達(dá)室，均是來自平常百姓家?？峙庐?dāng)時的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會有一場世人關(guān)注的較量。

同在1998年，戴爾走進(jìn)了中國市場，聯(lián)想登上了亞太寶座，一個走進(jìn)來，一個走出去，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī)。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個戰(zhàn)場，展開龍爭虎斗。

在世界，戴爾首屈一指；在中國，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。戴爾之于美國，就如同聯(lián)想之于中國，然而，在中國這片土地上正面交鋒，世界的不一定強(qiáng)過中國的。先進(jìn)的不一定勝過傳統(tǒng)的。道理很簡單：適者生存。

聯(lián)想不是戴爾在全球市場上的對手，戴爾也不是聯(lián)想在中國市場上的對手，雙方并非是對手在優(yōu)勢市場上的最大競爭者。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國市場將發(fā)展成為世界上重要的PC市場時，外企大舉入侵，本土企業(yè)奮力撕殺，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場上不可回避的交鋒。

既生戴爾 何生聯(lián)想

有人說PC的黃金時期過了，因為全球PC市場普遍低迷?？墒蔷驮贗T業(yè)消沉的2001年，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯的成績。

2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達(dá)64.6%的增長率，以26.9％的市場占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業(yè)的新龍頭；在中國，以4.6%的市場占有率，成為中國PC第四大廠商，國外品牌第一廠商，同時也是成長最快的廠商。

2001年的聯(lián)想是自豪的，因為從1995年起，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝。

在全球PC市場，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對手是惠普，聯(lián)想排于前五之外；在中國PC市場，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過30%的市場份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域，對方都非對手，可以相安無事、相敬如賓?？墒钱?dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來年年以超過兩位數(shù)的速度增長的中國時，它們都顯得不太平靜。

仍然是2001年，從在中國市場的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾；但是從電腦的增長率看，聯(lián)想僅為28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾。聯(lián)想的基業(yè)固不可破，而戴爾的發(fā)展勢不可擋，事實(shí)上，它們都把本非對手的對手，看成了當(dāng)前的頭號敵人。

據(jù)IDC預(yù)測，中國將很快成為世界的第二大PC市場。雖然預(yù)言沒有催長中國市場的魔力，但這個預(yù)測卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個決心將全球霸主的目光集中在中國，一個決心以中國的霸業(yè)為依托走向世界?？磥?，中國注定是不可回避的戰(zhàn)場。

分銷模式戰(zhàn)勝了直銷王國

聯(lián)想是中國土生土長的企業(yè)，在品牌、資金、品質(zhì)上，都比不上戴爾，甚至對抗戴爾直銷的方法，就是最傳統(tǒng)的分銷?？墒遣荒苄】戳寺?lián)想的分銷系統(tǒng)，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國ＰＣ市場的霸主地位，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強(qiáng)者。

戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發(fā)展階段，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的，有根基、順民情，已成為中國市場上一張龐大而牢固的網(wǎng)。戴爾模式在國外一帆風(fēng)順，而在中國有勁敵聯(lián)想和國情差異，使它的直銷王國遭遇了沖擊。

聯(lián)想比戴爾更了解中國人見實(shí)物購物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購買趨向，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品。

戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國條件還不成熟的時候引入，先進(jìn)的東西沒有得到體現(xiàn)，符合形勢的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯(lián)想分銷模式，是理所當(dāng)然的。

本土化輸給了國際化

看到中國的特殊情況，戴爾早有了本土化的打算，并在2000年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對原有模式的小改動，與中國的大環(huán)境仍不相符。

聯(lián)想一直在提國際化戰(zhàn)略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國際品牌相比，聯(lián)想并沒有特別突出的優(yōu)勢，但是有中國市場作后盾，沒有后顧之憂。國際化對于聯(lián)想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業(yè)的形象提升到新的高度。

跨國企業(yè)戴爾要本土化，戰(zhàn)略是對的，但不夠徹底，收效不大；本土企業(yè)聯(lián)想要國際化，是走向世界的必然。它們用不同的調(diào)唱同一首歌，要問誰唱得好，就看誰的譜最合適歌詞。

在戰(zhàn)績方面，戴爾輸于聯(lián)想，但是它的毛利高于聯(lián)想50%以上，令聯(lián)想一直不安。這是個危險的信號，企業(yè)的利潤與企業(yè)的興衰有著密不可分的聯(lián)系。

因此，在第三次戰(zhàn)役中，聯(lián)想已將戴爾視為頭號敵人。

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