本文來(lái)自海外著名的商業(yè)評(píng)論網(wǎng)站HBR，中文版由天地會(huì)珠海分舵進(jìn)行編譯。全文以亞馬遜和微軟作為分析案例，從它們關(guān)于怎么判定一門(mén)生意是否成功的不同觀點(diǎn)開(kāi)始說(shuō)起，逐步深入的闡述了以前微軟式的“利潤(rùn)定乾坤”的商業(yè)模式已經(jīng)陳腐不堪不再適用，我們應(yīng)該擁抱亞馬遜式的新穎的”發(fā)展定江山“式的商業(yè)模式才能做大做強(qiáng)...

利潤(rùn)陷阱

怎么判定一門(mén)生意是否成功？在上世紀(jì)的大部分時(shí)間里，我們都是用所獲取的利潤(rùn)大小來(lái)定義一門(mén)生意是否成功的。當(dāng)時(shí)全世界成功的領(lǐng)軍企業(yè)都是通過(guò)塑造出一個(gè)利潤(rùn)最大化的商業(yè)模式來(lái)賺錢(qián)的。

把盈利能力作為衡量一門(mén)生意是否成功的觀點(diǎn)，就像是我們對(duì)萬(wàn)有引力這個(gè)物理定律的認(rèn)知一樣，認(rèn)為天生就該是這樣的：你必須要獲得利潤(rùn)才能創(chuàng)造出長(zhǎng)期的股東價(jià)值，從而驅(qū)動(dòng)公司往前發(fā)展壯大。

但，時(shí)至今日，這個(gè)過(guò)去被認(rèn)為是理所當(dāng)然的觀念，卻轉(zhuǎn)身變成了一個(gè)陷阱，使得身陷其中的人和企業(yè)開(kāi)始再也看不到前面的方向，找不到方向感，最終裹足不前，困死其中。

微軟之創(chuàng)新膽小如鼠 vs. 亞馬遜之氣吞萬(wàn)里如虎

這里有兩個(gè)世界著名的技術(shù)公司剛好可以很好的闡述這種觀念的轉(zhuǎn)變。首先，我們必須要談及的是微軟，微軟的前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）對(duì)根據(jù)獲利能力來(lái)衡量一個(gè)公司是否成功是深信不疑的，他常常對(duì)微軟在他領(lǐng)導(dǎo)的14年間獲得2500億美元的利潤(rùn)而引以為豪。

另一個(gè)要提及的科技公司就是亞馬遜了，這應(yīng)該是第一家在二十多年時(shí)間內(nèi)沒(méi)有任何獲利，卻能一直維持股價(jià)不斷升值的傳奇公司了。它和微軟的的不同之處再明顯不過(guò)了：它從不畏懼大刀闊斧的進(jìn)行改革和創(chuàng)新，它表現(xiàn)的更像是我們常說(shuō)的持續(xù)創(chuàng)業(yè)者；而反觀微軟，在破壞性創(chuàng)新面前一直是畏手畏腳，一直秉承對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的創(chuàng)新進(jìn)行“快速跟進(jìn)”的做法，從來(lái)都是在已經(jīng)證明切實(shí)可行的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行獲利。

鮑爾默曾經(jīng)對(duì)微軟在西雅圖的鄰居——亞馬遜進(jìn)行不留情面的數(shù)落和批評(píng)，說(shuō)亞馬遜只是關(guān)注自身服務(wù)方面的成長(zhǎng)和擴(kuò)張，而不是關(guān)注自己的獲利能力。從關(guān)注盈利能力這個(gè)范式的觀點(diǎn)出發(fā)，我們并不會(huì)對(duì)鮑爾默的這種批評(píng)感覺(jué)驚訝。

以這個(gè)老的范式的觀念來(lái)看，亞馬遜的這種做法讓人感覺(jué)有著反萬(wàn)有引力而為之的意味。但事實(shí)剛好相反，如今的世人都垂青亞馬遜的做法，很多硅谷的同行都開(kāi)始認(rèn)為微軟如今已經(jīng)牽不起大風(fēng)浪的了，而與之相反的是，亞馬遜的投資者們卻非?？春脕嗰R遜的前景。

盈利能力已經(jīng)變得越來(lái)越像是一個(gè)老邁的衡量創(chuàng)新能力的明日黃花。微軟連續(xù)三個(gè)季度的盈利都是源自它們遠(yuǎn)在20世紀(jì)80年代和90年代異常成功的兩個(gè)產(chǎn)品：Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件。

有如YC聯(lián)合創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)教父 Paul Graham所言：

“微軟從80年代始，在長(zhǎng)達(dá)20年的歲月中，讓全世界所有的軟件公司都活在它的陰影之下……但這種情況將一去不復(fù)返了。我已經(jīng)嗅到了這個(gè)變化。現(xiàn)在沒(méi)有人會(huì)再畏懼微軟了。盡管微軟還在大把的賺取著鈔票……但它已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。“

而Paul Graham說(shuō)這句話的時(shí)候其實(shí)已經(jīng)是早在2007年。

亞馬遜一直堅(jiān)持僅僅獲取極其稀薄的利潤(rùn)，以便讓亞馬遜成為一個(gè)可以購(gòu)買(mǎi)幾乎任何東西的最好的平臺(tái)。作為CEO的Jeff Bezos曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

“你的利潤(rùn)正好是我的機(jī)遇。”

亞馬遜對(duì)低價(jià)格的追逐達(dá)到幾乎瘋狂的程度，但是與其提高商品價(jià)格賺取利潤(rùn)，亞馬遜寧愿將這些利潤(rùn)分給它們的顧客來(lái)賺取。

同時(shí)，亞馬遜還需要在自身成長(zhǎng)以及開(kāi)拓創(chuàng)新上面做大量的投入。比如，作為亞馬遜的“當(dāng)天下單當(dāng)天送達(dá)”的服務(wù)的一部分，亞馬遜曾經(jīng)在加利福利亞和其他州大肆的擴(kuò)張它們的分發(fā)中心并新招聘了幾千名員工。也就是說(shuō)，它把它所賺到的錢(qián)都投入到新產(chǎn)品的創(chuàng)新和把已有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張到新平臺(tái)（比如手機(jī)，平板）上面，除此之外，它還不斷的在打造著眾所周知的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。

早在2006年的時(shí)候，AWS就開(kāi)始以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的形式向商家提供基于IT基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)——這就是現(xiàn)在所共知的云計(jì)算了。而到了今天，AWS已經(jīng)在為全球190多個(gè)國(guó)家的上百萬(wàn)個(gè)活躍用戶提供服務(wù)，且這個(gè)數(shù)目還在不停的增長(zhǎng)之中。

而這些如果放在以賺取利潤(rùn)為使命的企業(yè)里面是不可能達(dá)成的。因?yàn)樵谒鼈冎虚g存在著一個(gè)“陷阱”：

一個(gè)成功的企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的貪婪的追求，會(huì)阻止該企業(yè)在其所需要的創(chuàng)新上面進(jìn)行投入。過(guò)度關(guān)注利潤(rùn)的企業(yè)都傾向于把目光停留于在原來(lái)的基礎(chǔ)上提升效率和降低成本上面，從而會(huì)錯(cuò)失外面很多新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)鮑爾默將注意力都集中在微軟傳統(tǒng)Windows操作系統(tǒng)的升級(jí)版（“Longhorn“）上面，以便維系微軟的核心產(chǎn)品線的時(shí)候，它卻錯(cuò)過(guò)了搜索，社交媒體和智能手機(jī)這些巨大的機(jī)會(huì)。微軟的搜索引擎Bing和Windows手機(jī)做出來(lái)得時(shí)候已經(jīng)為時(shí)太晚，它的搜索引擎完全撼動(dòng)不了谷歌的市場(chǎng)份額，Windows手機(jī)又完全不是安卓和iPhone的對(duì)手。

微軟看起來(lái)已經(jīng)變得越來(lái)越僵化和浮腫，甚至在并購(gòu)上面的反應(yīng)都變得過(guò)于反應(yīng)遲鈍。我們的一個(gè)朋友最近曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，

“早期得微軟表現(xiàn)得像個(gè)海盜一樣敢于開(kāi)拓和冒險(xiǎn)，氣吞萬(wàn)里如虎；現(xiàn)在的微軟卻更像是一家保險(xiǎn)公司一樣在挑戰(zhàn)和冒險(xiǎn)上面顯得畏手畏腳，創(chuàng)新膽小如鼠！”

“利潤(rùn)定乾坤” 模式 vs. “發(fā)展定江山”模式

那么我們從微軟和亞馬遜對(duì)賺取利潤(rùn)的不同觀念中能學(xué)到什么東西呢？我們又是在什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注賺錢(qián)，什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注贏得未來(lái)了？

盡管亞馬遜現(xiàn)在還在不停的進(jìn)行擴(kuò)張，但是它卻一直表現(xiàn)得像是一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)。亞馬遜從來(lái)都是一如既往的保持著對(duì)創(chuàng)新的開(kāi)放性，這個(gè)從一開(kāi)始就深入它們骨髓的特性。它關(guān)注著自身得成長(zhǎng)發(fā)展和不停的發(fā)明創(chuàng)造。它通過(guò)增加的商品選擇種類(lèi)和提升用戶體驗(yàn)來(lái)（比如提供“Amazone Prime”，“第二天送達(dá)”，以及“當(dāng)天送達(dá)”這些服務(wù)）對(duì)它們的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展。

下面我們就嘗試參照微軟的“利潤(rùn)定乾坤”這個(gè)老模式，來(lái)對(duì)亞馬遜得這個(gè)新穎的“成長(zhǎng)定江山”模式進(jìn)行參照性的闡述：

在微軟的模式當(dāng)中，很好的反映了它對(duì)成功的定義：一直圍繞著利益這個(gè)主題進(jìn)行兜圈。如我們的朋友上面所說(shuō)的，其實(shí)微軟以前并不是如此的——起碼在微軟的早期并非如此，當(dāng)時(shí)的微軟所遵循的模式其實(shí)更像是右邊的亞馬遜的模式。

不同的是，亞馬遜最終找到一個(gè)可以持續(xù)下去的經(jīng)得起考驗(yàn)的更具有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的模式，通過(guò)如AWS服務(wù)，Kindle以及Fire這些產(chǎn)品，在稀薄得利潤(rùn)邊緣上發(fā)展壯大它的生意。亞馬遜對(duì)創(chuàng)新和創(chuàng)造一直初衷不改，一直保持著如創(chuàng)業(yè)早期般的激情。它通過(guò)它們市值的增長(zhǎng)和用戶滿意度來(lái)對(duì)成功進(jìn)行衡量，而非榨取大量的利潤(rùn)。

高科技公司一般都會(huì)建立一個(gè)行之有效的實(shí)驗(yàn)室來(lái)對(duì)利潤(rùn)和創(chuàng)新之間的張力進(jìn)行探索，因?yàn)楦呖萍籍a(chǎn)品的生命周期是非常的短暫的，且只會(huì)越來(lái)越短。如微軟這種成功且龐大的企業(yè)，它們傾向于把自己當(dāng)作讓它們獲得成功的老方程式的擁護(hù)者和守護(hù)者，一直將目光放在利潤(rùn)的攥取上面。它們一直對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行榨取，過(guò)度的關(guān)注這方面的投入而不能自拔，從而使得在本可以引領(lǐng)它們打造出另外一個(gè)偉大的產(chǎn)品的創(chuàng)新上面卻投入甚微，甚至無(wú)所建樹(shù)。

那么微軟是否能從這種利潤(rùn)陷阱中走出來(lái)，重獲當(dāng)年創(chuàng)建時(shí)的大無(wú)畏精神，開(kāi)始勇于進(jìn)行更多的探索和冒險(xiǎn)呢？又或者說(shuō)，它會(huì)認(rèn)為如亞馬遜一樣，降低它們?nèi)魏萎a(chǎn)品的利潤(rùn)都將會(huì)時(shí)無(wú)利可圖的事情呢？因?yàn)檫@不會(huì)給其帶來(lái)任何的市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

有意思的是，最近微軟似乎在嘗試打破圍繞著“古老而傳統(tǒng)”的Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件進(jìn)行利潤(rùn)榨取的這種商業(yè)模式。Satya Nadella，當(dāng)前微軟的CEO，正在嘗試一步步的做一些調(diào)整，比如以犧牲利潤(rùn)的榨取為代價(jià)，以更合理的價(jià)格給用戶提供基于云端的Windows和Office版本。新官上任三把火，看來(lái)才上任一年多的Nadella還是有嘗試讓微軟打破這種陳舊模式的魔咒，讓微軟勇于接受更多的挑戰(zhàn)和敢于投入更大的賭注的，比如虛擬現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品HoloLens就是個(gè)很好的例子。