異彩紛呈的歐洲家族企業(yè)，許多都是其所在國經(jīng)濟的脊梁。日本是擁有長壽企業(yè)最多的國家，傳承百年以上的家族企業(yè)就有21666家之多。歐日的家族企業(yè)能夠存活至今，經(jīng)歷了人類史上最動蕩的一個世紀，也經(jīng)歷了工業(yè)革命、兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟危機等一系列時代的考驗。這些家族企業(yè)經(jīng)歷如此多的動亂和苦難都能活下來，不得不說都是強者。

研究表明，歐洲及日本傳承數(shù)代的家族企業(yè)，往往與接班人選、子女繼承、母親角色、創(chuàng)新能力幾個方面有密切關系。如今，中國家族企業(yè)已經(jīng)進入交班期，歐日長壽家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗對中國的家族企業(yè)具有一定借鑒意義。

接班人選不拘泥于血緣關系

受中國傳統(tǒng)“家文化”影響，中國的家族企業(yè)在選擇接班人時傾向于選擇“子承父業(yè)”的家族成員內(nèi)部傳承模式，但是我們發(fā)現(xiàn)，歐洲以及日本的家族企業(yè)在選擇繼承者時往往并不拘泥于血緣關系。

與中國絕大部分的家族企業(yè)父子傳承不同，歐日家族企業(yè)對接班人的選擇不拘一格，更加注重“家族”的延續(xù)而非“血緣”的繼承。

歐洲家族企業(yè)在“接班人”不適合接班時，會放權給職業(yè)經(jīng)理人、基金會來管理企業(yè)，或建立由頂尖商界人士、行業(yè)專家組成的專業(yè)團隊來協(xié)理接班人的治理。日本家族企業(yè)更為注重“立賢”而不“立親”，不但會選擇職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，而且敢于選擇養(yǎng)子、女婿來接班。日本家族企業(yè)的這種直接收養(yǎng)養(yǎng)子或納為女婿后再改其姓收為養(yǎng)子的傳承模式，不但能擴大接班人選的范圍，而且接班人的素質(zhì)和能力也能夠得以保證。

然而，在“家文化”、“血濃于水”的重度影響下，中國家族企業(yè)的管理層充斥著復雜的人情關系。而中國尚沒有建立起健全的“職業(yè)經(jīng)理人”體系，使得外來的職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)層層裙帶關系面前顯得非常脆弱；而且職業(yè)經(jīng)理人的誠信缺失是一個非常嚴重的問題，例如早前發(fā)生在國美電器的“黃陳之爭”事件。

可以說，“打虎親兄弟、上陣父子兵”在中國家族企業(yè)是最常見的現(xiàn)象。

接班能力的培養(yǎng)從小抓起

所有的家族企業(yè)主都希冀家業(yè)傳承猶如一場沒有終點的接力賽，父輩在拼盡全力奔跑之后，能夠順利地將接力棒交給子輩，孫輩也可以有力地接過上一代的接力棒，一代代地傳承下去。

縱觀歐日傳承數(shù)代的家族企業(yè)，可以看出在家業(yè)傳承中企業(yè)利益永遠被放在首位，接班子女只有具備足夠的繼承發(fā)揚家業(yè)的能力才能接棒企業(yè)的所有權與管理權，否則就會選擇職業(yè)經(jīng)理人接管以保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。并且，我們發(fā)現(xiàn)選擇家族成員來接班的日本以及歐洲家族企業(yè)，在子女的成長過程中特別注意自小就培養(yǎng)他們的接班意識和能力。

傳承了340年的日本酒企“月之桂”第14代傳人增田德兵衛(wèi)坦言，他在很小的時候，就已經(jīng)多多少少意識到將來要接班，他的家庭時常給他傳授一些繼承家業(yè)的教育。日本百年企業(yè)TOMA第五任社長藤間秋男在幼兒園時被父母帶到公司，中學時便開始接觸公司事務性工作。塚喜集團第六代傳人塚本喜左衛(wèi)門曾公開表示，他們家族自小就重視培養(yǎng)接任者的自信心，強化接任者與家人之間的紐帶關系。星野集團第四代總裁星野佳路也多次講過作為長子的他，自幼被灌輸接班使命，被安排前往美國康奈爾大學學習酒店管理以鍛煉接班能力。

歐洲企業(yè)更是如此。意大利菲拉格慕家族面對日益龐大的家族成員，自小給予家庭成員精英教育，在每代家族成員中選擇三位具有強烈加入意愿、準備最充分以及最適合公司的成員進入家族企業(yè)，讓他們從基層做起，嚴格要求他們守時、守規(guī)矩，尊重老板和同事。更有甚者，法國開云集團創(chuàng)始人老皮諾很早就選中大兒子小皮諾為繼承人，要求兒子讀商科，從公司最底層做起，并專門成立“皮諾理事會小組”評估兒子的接班能力。

而普華永道發(fā)布的“2014年全球家族企業(yè)調(diào)研報告”顯示，中國只有22%的家族企業(yè)主規(guī)劃了接班方略，其中僅有6%的交接班計劃以書面的形式制定出來。可見眾多家族企業(yè)存在僅忙于創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營，卻忽視對子女的關懷教育和培養(yǎng)問題，這就會導致子女沒有能力接班。例如：曾經(jīng)的山西首富海鑫鋼鐵董事長李海倉意外身亡后，其子李兆會在短短數(shù)年之內(nèi)將海鑫集團這個鋼鐵巨頭變?yōu)槠飘a(chǎn)重組。

另一個事實是，眾多家族企業(yè)的父輩為讓其子女得到更好的教育，往往送他們海外留學。“2015年新財富500富人榜”上榜富人中，30歲以下的子女幾乎都有國外留學經(jīng)歷。子女自小在海外接受西方教育以后，與其父輩在價值觀、處事觀、行為方式方面有很大差異，在與父輩的共事中互不理解，甚至互不妥協(xié)，產(chǎn)生摩擦和沖突，造成子女不愿意接班。比如：新希望集團劉永好之女劉暢海外歸來后，一開始并不想接班，自己創(chuàng)過業(yè)，也任職過其他行業(yè)，在父親的包容、引導、溝通之下又回到新希望；而娃哈哈掌門人宗慶后的獨生女宗馥莉曾公開表示，出國留學使她不能夠很好地理解中國人情文化，以至于她與父親在行事原則及處事風格上有很多的互不理解，她本人更為推崇西方社會的嚴格管理規(guī)章制度。

接班是互動的過程。選擇父子（或父女）代際傳承的中國家族企業(yè)應學習歐日長壽家族企業(yè)的優(yōu)秀傳承方法，父輩首先要以包容的心態(tài)正視新時代背景下兩代人的差異，對子女充滿信心和耐心。然后安排好接班人計劃，重視培養(yǎng)子女的接班意識，鍛煉、提高他們的接班能力，同時也要注重兩代之間心靈情感的交流與溝通，以加強子女的接班意愿。

母親是家族傳承的紐帶人物

研究還發(fā)現(xiàn)，家庭中的母親是家族企業(yè)的幕后英雄，母親在家業(yè)傳承中扮演的重要角色不能被忽略。無論是在創(chuàng)業(yè)初期還是企業(yè)經(jīng)營期，父親忙碌于經(jīng)營企業(yè)，在孩子的成長期不但不能給予足夠的陪伴，還通常對孩子發(fā)號施令，這時在自小培養(yǎng)子女接班意識的過程中由父親灌輸給孩子繼承家業(yè)的意識，就可能會導致子女逆反情緒的產(chǎn)生。因此，母親應該成為父子之間的紐帶人物來灌輸繼承家業(yè)的教育，維系支撐家庭與家族企業(yè)。

日本月之桂現(xiàn)任掌門人增田德兵衛(wèi)曾大力稱贊其母親在家業(yè)傳承中所展現(xiàn)的重要作用，他的母親經(jīng)常會向他和弟弟妹妹們細細地傳達他們古怪、嚴苛父親的優(yōu)點和長處，這使他們對父親多了理解與支持。從塚喜集團的傳承史也可以看出，由母親對孩子講述家族創(chuàng)業(yè)史、鼓勵孩子、循循善誘地教育孩子非常利于家業(yè)的傳承。另一個例子是，在有著143年歷史的日本第一大、全球第五大化妝品公司資生堂，正是創(chuàng)始人福原有信的妻子德夫人在130多年前拯救家業(yè)于危難，在她的努力奔走之下才有了現(xiàn)在資生堂的基業(yè)。

在歐洲，菲拉格慕集團創(chuàng)始人薩爾瓦托勒的妻子菲拉格慕夫人在丈夫去世，自己毫無任何經(jīng)商經(jīng)驗的情況下，用柔弱的肩膀擔負起家業(yè)傳承的重任。她敦促六個年幼兒女成年后一個個進入家族企業(yè)工作，并將菲拉格慕品牌由女鞋擴展至擁有男女鞋、男女時裝、皮包、絲巾、領帶、香水等系列奢侈品的時尚王國。這些長壽家族企業(yè)的事例都表明，家族企業(yè)的傳承不僅是父子間的責任，更需要母親的參與。

然而在中國，多數(shù)家族企業(yè)多為夫妻共同創(chuàng)辦經(jīng)營的企業(yè)，無論規(guī)模大小，創(chuàng)業(yè)時期都非常忙碌，孩子就會缺少足夠的關愛和陪伴，從而影響子女的健康成長。馬云曾講他的兒子就是阿里巴巴的“犧牲品”，夫妻二人在創(chuàng)業(yè)初期對兒子疏于關懷，致其沉溺于網(wǎng)絡游戲，意識到問題嚴重性后馬云妻子辭職做起全職太太，扭轉(zhuǎn)兒子的行為，才使得兒子戒掉網(wǎng)癮。中國的計劃生育政策使家族企業(yè)的接班人選原本就不多，這時父子之間就更需要有一個紐帶來維系、推動家業(yè)傳承。這一問題應該引起中國家族企業(yè)的充分重視。

讓創(chuàng)新作風代代相承

縱觀歐日百年家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的共性，還有一個就是創(chuàng)新作風代代相承。部分家族企業(yè)的創(chuàng)新路徑也各不相同。

家族企業(yè)要發(fā)展，固步自封、墨守成規(guī)是不可取的，須做到以變革促創(chuàng)新，以創(chuàng)新贏發(fā)展。創(chuàng)新是廣義的，創(chuàng)新的方式也多種多樣，關鍵在于立足于永續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)應具有長遠眼光與追求，更要重視創(chuàng)新精神，且在傳承中也要注重創(chuàng)新精神的代代傳承。

中國家族企業(yè)也不乏這樣的例子。釀造業(yè)百年老店香港的李錦記，傳承四代歷經(jīng)120多年，由一個蠔油作坊發(fā)展為享譽海內(nèi)外的醬料王國的重要原因就是“永遠創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，因為走上了革新設備、現(xiàn)代化管理、研發(fā)新產(chǎn)品、國際化經(jīng)營等創(chuàng)新道路，所以李錦記才能蛻變新顏。

放眼全球，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢已經(jīng)成為歷史，家族企業(yè)想基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營，要么必須克服創(chuàng)新道路中的重重障礙，從材料、工藝以及管理等多方位進行創(chuàng)新；要么就需要創(chuàng)新經(jīng)營主業(yè)，同時拓展多元化經(jīng)營，以避免主業(yè)喪失優(yōu)勢而導致企業(yè)走下坡路。

但創(chuàng)新不是口號，必須要有足夠的研發(fā)投入。然而，很多中國家族企業(yè)對研發(fā)的投入普遍偏低，與歐日家族企業(yè)有很大差距。研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。全球第一大汽車技術供應商德國博世集團在汽車行業(yè)有競爭力的原因之一，就是其每年在創(chuàng)新領域的巨額投資。現(xiàn)任博世集團董事會主席菲潤巴赫曾透露，博世的研發(fā)費用為年銷售額的10%，遠高于同行的3%-6%。

現(xiàn)在我們也看到，許多家族企業(yè)在不斷地探索創(chuàng)新的路徑，然而很多只是簡單的模仿，是“山寨”而非創(chuàng)新。唯有注重創(chuàng)新并投入，提高企業(yè)的核心競爭力，才能在市場競爭中存活下去。