從隱性角度來看，比海爾更大的企業(yè)有很多，但是中國企業(yè)往往是各領風騷三五年，我們能夠不斷地發(fā)展很重要的一條，就是能夠抓住各個時期的機遇。抓住機遇的企業(yè)很多，但是抓與機遇要不斷創(chuàng)新。從八十年代初變革 開放，市場是賣方市場，供不應求，引進的設備技術生產(chǎn)出好產(chǎn)品之后，產(chǎn)品不愁賣。那時候物價局管理冰箱不能漲價，都發(fā)票，一個票可以賣到一千多塊，這就導致了很多引進設備生產(chǎn)企業(yè)只抓產(chǎn)量不管質(zhì)量，我們通過創(chuàng)新把質(zhì)量上去，所以供求均衡的時候很多企業(yè)沒有了，我們還可以繼續(xù)發(fā)展。到九十年代又一個機遇，對于兼并來說有一個非常好的機遇，我們兼并了很多工廠，當時受到媒體、同行的反對，說不能走多元化道路要走專業(yè)化道路。我認為不在于多元化還是專業(yè)化，關鍵是怎么干、怎么創(chuàng)新。我覺得做每一件事的創(chuàng)新點、創(chuàng)新的目標是什么，這是最重要的。加入WTO之后是走出去的機遇，我們比較早地走出去創(chuàng)品牌，最早把產(chǎn)品出口到德國。海爾是一個能夠抓與機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。

　海爾為什么?時代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上變難以生存?？逻_曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數(shù)碼時代他不可能再稱老大。手機行業(yè)諾基亞現(xiàn)在還比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽比他高很多，諾基亞還是作為一個通訊工具，而蘋果把手機變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端，跟上了這個時代的發(fā)展，就會成為這個時代的寵兒。在互聯(lián)網(wǎng)時代首先是以用戶為中心，用戶在網(wǎng)上表達的訴求，誰能夠滿足用戶他就要誰。過去企業(yè)以企業(yè)為中心，導致了需求的個性化，對市場來講就形成了營銷的碎片化，這就從過去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現(xiàn)在這不僅對海爾來講對中國很多企業(yè)都是一個問題，怎么形成大規(guī)模定制是一個很大的問題。這就帶來了管理上的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)在變革 開放以前沒有企業(yè)管理，變革 開放以后有企業(yè)管理但是沒有自己的管理理論，中國的企業(yè)管理理論基本上都是學習西方的，從二十年代學泰勒的科學管理，后來的行為科學、管理科學理論一直到九十年代企業(yè)再造，但是到互聯(lián)網(wǎng)時代想學西方也不知道該學什么了，所有這些都是在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的管理理論，在互聯(lián)網(wǎng)時代管理理論究竟是什么，現(xiàn)在沒有。所以說，這既是挑戰(zhàn)也是機遇，中外企業(yè)都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)理論。

　　這種情況下也帶來一個非常大的矛盾，外部時代要求企業(yè)越來越快，按照互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)就是要有速度，海爾自己創(chuàng)業(yè)的時候只有幾百人現(xiàn)在有七萬多人，這個過程當中企業(yè)發(fā)展大了之后往往形成大企業(yè)病，因為企業(yè)的組織結構基本上像軍隊一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領導，這個結構在遇到市場信息要一步一步報告，上面做了決策再傳達下來，對于互聯(lián)網(wǎng)時代這個不適合了。

　　日本企業(yè)團隊精神特別好，中國企業(yè)這方面還不行。我們兼并了三洋冰箱，體會到文化差異非常大。三洋冰箱的一個研發(fā)小組開發(fā)了一個產(chǎn)品在國際市場和中國市場效果都非常好，我說單獨給這些人一些獎勵，但是他們不要，他們說這個研發(fā)中心不管誰出來組織都會把成果搞出來，所以錢應該是研發(fā)中心一塊兒分，要是中國人肯定嫌錢少，應該再多給一點。所以在中國企業(yè)變大以后這種博弈非常厲害，千方百計想鉆空子，每個人都想追求自己利潤最大化，自己利潤最大化不一定和企業(yè)利潤最大化是一致的，這就導致了上有政策下有對策。所以中國很多企業(yè)做的稍微大了之后就會漏洞百出，表現(xiàn)在互相扯皮、相互推諉，把市場上用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求越來越快，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。

　　海爾做什么?我們現(xiàn)在正在做的也是這幾年以來孜孜不倦地追求的，就是達到我們自己的商業(yè)模式，怎么樣在第一時間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實現(xiàn)一個虛實網(wǎng)融合。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實網(wǎng)來滿足。對于海爾來講，實網(wǎng)就是我們遍布全國各地的專賣店，從縣一直滲透到鄉(xiāng)、村，在城市里有社區(qū)店，了解用戶需求不斷滿足。

　　這主要體現(xiàn)在三各方面，一個是營銷網(wǎng)、售后服務網(wǎng)、物流陪送網(wǎng)，很多外部品牌在中國做了幾年很難做成功，現(xiàn)在干脆把他的產(chǎn)品交給海爾來銷售，GE的家電完全委托海爾來銷售，GE在中國產(chǎn)品銷售服務都由我們來負責。宏基電腦在農(nóng)村市場也是由海爾來做的。所以實網(wǎng)還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國銷售他們的產(chǎn)品、他們在國外用他們的網(wǎng)絡銷售海爾的產(chǎn)品。這個變化就帶來企業(yè)組織結構的變化，我們現(xiàn)在把它改成倒三角。

　　所謂“倒三角”就是員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什么他們負責來滿足需求，每一個一線員工就是第一信息中心。戰(zhàn)略變化和組織結構變化，這個有點像美國企業(yè)學者錢德勒所說的企業(yè)的兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略一個是企業(yè)組織結構，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結構，企業(yè)組織結構一定服從卻戰(zhàn)略，正三角改變成倒三角一定要符合這個戰(zhàn)略。這從而使企業(yè)內(nèi)部文化發(fā)生變化，西方企業(yè)更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業(yè)所有者就是委托人、企業(yè)管理者就是代理人，所以美國的大公司所有者和經(jīng)理人之間簽訂合同，我給你期權你給我業(yè)績，但是沒有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯(lián)系。如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，這是可以的，但在互聯(lián)網(wǎng)時代這個就很難做好。我們也有一個契約理論，這個只不過是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創(chuàng)新滿足和實現(xiàn)用戶的需求。這就形成了自主經(jīng)營團隊，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊，這些聯(lián)合起來變成一個自主經(jīng)營團隊，它可以根據(jù)他所面對的市場以最快速度做出創(chuàng)新。