這與達能集團在全球尤其是新興市場的表現(xiàn)頗為類似。作為世界著名的食品和飲料集團之一，在21世紀的頭10年公司保持了迅猛擴張。2010年公司營業(yè)額達170.1億歐元，增長13.5％；凈利20.3億歐元同比增長33.7％。而新興國家市場已占達能集團業(yè)務(wù)的半壁江山。

　　作為達能集團董事、聯(lián)席首席運營官的范易謀見證了這一切。

　　在2011年法中委員會（Comité France-Chine）會議間隙，他接受了本報專訪。無論是公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整背后的考量，還是重大并購交易之后的估值及博弈，以及公司對于新興市場的未來布局，他都用簡潔而坦率的話語一一作答。

　　除了業(yè)務(wù)層面，他還顯現(xiàn)出對商業(yè)文明的獨特思考。比如他認為企業(yè)家精神的內(nèi)核在于“改變這個世界，而非單純的商業(yè)世界”。事實上，平日的他喜歡攀登阿爾卑斯山，閱讀德國哲學(xué)家康德著作，認為要從身邊普通人那里去尋找鼓舞力量。這些不同于多數(shù)公司管理者的愛好與認知，顯現(xiàn)出他出離于商業(yè)世界去改進現(xiàn)實社會的努力。

　　戰(zhàn)略取舍的考量

　　《21世紀》：2007年7月3日，你們以53億歐元出售全球餅干業(yè)務(wù)給卡夫（Kraft Foods）。7月9日以123億歐元現(xiàn)金收購全球最大嬰兒食品制造集團荷蘭皇家紐密科集團（Royal Numico NV）。由此公司從原來的鮮乳制品、飲用水及餅干等休閑食品三大業(yè)務(wù)板塊，向全球最大健康和營養(yǎng)品公司方向轉(zhuǎn)型。對戰(zhàn)略板塊的取舍是如何決策的？回頭評估，這兩筆并購交易得失在何處？

　　范易謀：2000年，美國的餅干巨頭“納貝斯克”被出售，當時達能與卡夫競購，最后卡夫勝利了。此后，餅干成為卡夫的一項核心業(yè)務(wù)，而達能則將這項核心業(yè)務(wù)放棄了，基于這樣一個戰(zhàn)略決策，我們將餅干業(yè)務(wù)出售給了卡夫。

　　荷蘭皇家紐密科是專門做嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品的領(lǐng)先公司，我們這筆并購談判了很久，因為兩家互相非常熟悉，一直有聯(lián)手合作的意愿，強強聯(lián)合打造全球嬰兒營養(yǎng)品的新領(lǐng)軍公司。這也是基于我們的一貫理念，要給消費者最理想服務(wù)，那就一定要做到行業(yè)領(lǐng)袖，必須擁有行業(yè)當中最好的技術(shù)、最強的研發(fā)能力以及最優(yōu)質(zhì)的品牌。

　　這兩項收購規(guī)模非常大，之前也跟董事會經(jīng)過曠日持久的一個討論后做出慎重決策?；剡^頭看這兩項交易是非常成功的，從嬰兒營養(yǎng)品角度講，我們是世界上兩大企業(yè)之一，從臨床營養(yǎng)品角度講，我們是歐洲最大的企業(yè)。從研發(fā)能力、市場營銷等方面看，我們從2007年到現(xiàn)在有非常強勁增長。從現(xiàn)金流角度看，紐密科從2007年到2010年已經(jīng)翻了一番。

　　《21世紀》：交易對手的選擇標準與估值體系是怎樣的？兩項收購如此密集，是否此前設(shè)計了路線圖？與董事會長期討論持續(xù)有多久？你們拿出的最具有說服力的理由是什么？

　　范易謀：對公司估值，我們是用經(jīng)典的公司財務(wù)估值模型DCF（貼現(xiàn)現(xiàn)金流）進行估算的，這充分考慮到收購紐密科后會給我們帶來的現(xiàn)金流以及它為各個利益方，包括員工工資、消費者、供應(yīng)商還有股東創(chuàng)造的價值。

　　這兩筆交易是比較平行的進行，但說實話，我們無法左右這3家公司董事會，所以最后的連續(xù)宣布只能說是巧合吧。

　　說服的理由也是與董事會戰(zhàn)略有直接關(guān)系，因為交易會創(chuàng)造兩家世界級領(lǐng)袖公司。其次，紐密科的研發(fā)能力非常強，這是我們很看重的。最后的考慮是對新興市場的布局，達能在15年前（1996年）就制定了地理區(qū)域擴張戰(zhàn)略，我們是希望在新興市場上分布更多業(yè)務(wù)，而紐密科在亞洲市場是具有非常強實力的。

　商業(yè)和社會價值并重

　　《21世紀》：公司CEO曾在2009年說過，管理和權(quán)衡股東、客戶、供應(yīng)商、雇員這些利益相關(guān)方的矛盾沖突是達能追求企業(yè)成功和社會進步的重要一環(huán)，“已經(jīng)深深地融入了我們的DNA”。這些DNA具體來說有哪些？

　　范易謀：要理解這種公司文化基因，就要先知道達能創(chuàng)始人家族的歷史。

　　1968年時候，法國年輕人發(fā)生了一場革命，對當時的價值觀提出了一些質(zhì)疑，這個事件之后的一年，安托萬·里布（Antoine Riboud）就提出來，需要一種完全不同的理念和模式來經(jīng)營商業(yè)和企業(yè)。也就是說，他認為，在充滿人文關(guān)懷和推動社會發(fā)展的考量下，公司一味的創(chuàng)造財富是不可以持續(xù)發(fā)展的。這應(yīng)該是商業(yè)價值和社會價值并重的責任。

　　由此可以知道，我們對社會責任的堅持不是這2年才開始的，是在上世紀60、70年代時候就已經(jīng)開始了，并且將其作為明確的戰(zhàn)略目標。

　　舉一個例子吧，達能全球這么多的管理者，他們的獎金是由三部分組成的，一是經(jīng)濟指標，二是管理指標，第三個就是社會指標，都是量化后被納入KPI的。三部分權(quán)重均等，比如利潤指標（經(jīng)濟指標）和二氧化碳減排指標（社會指標）對考核貢獻度就一樣，你要是一方做不好的話，賺再多錢也沒有用。

　　《21世紀》：在商業(yè)實踐中，你有沒有遇到過從企業(yè)角度看需要做，而可能違背企業(yè)家個人倫理的事情？如果遇到，這種矛盾你會如何處理？

　　范易謀：如果一項重大商業(yè)決策比較困難，但前提是不突破道德底線，那么還是會做出相應(yīng)決策的；一旦突破了道德底線、違背我的道德原則，那就辭職或者拒絕做相關(guān)決定。

　　當然，如果這家公司是家族業(yè)務(wù)，那么創(chuàng)始人的任何決策都不會違背他的道德，他肯定是根據(jù)他個人的道德標準來做決策的。

　　“改變這個世界”

　　《21世紀》：你對企業(yè)家精神有沒有濃縮的定義？你在領(lǐng)導(dǎo)力要素中最看重什么？

　　范易謀：企業(yè)家精神最大的雄心壯志，就是改變這個世界?？梢猿鲇谫嶅X的目的，也可以是創(chuàng)業(yè)的動力，也可以是觸及道德上考慮。有的人可以做商業(yè)企業(yè)家，有的人是做社會企業(yè)家，但是這些人共同的特點就是通過自己的行動來改變現(xiàn)在自己的不滿的那個部分，促使他們將不滿的部分努力變革成他們想要的樣子。

　　我看重的領(lǐng)導(dǎo)力有兩個要素，一就是為企業(yè)描繪美好的藍圖，二就是擁有鼓舞人的能力，調(diào)動人的積極性去實現(xiàn)愿景。這可能需要你具有一定個人魅力，讓人家能夠相信你、愿意為愿景去努力，同時要表現(xiàn)出自己是身體力行的去實現(xiàn)愿景，這樣人家才會跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)。

　　《21世紀》：你對企業(yè)家精神的定義，讓我聯(lián)想到法國啟蒙運動時期哲學(xué)思想，也帶有上世紀60、70年代以米歇爾·福柯（Michel Foucault）《必須保衛(wèi)社會》為代表體現(xiàn)出的社會變革理念。這與美國商學(xué)院出來的職業(yè)經(jīng)理人有很大不同。這與法蘭西或者說歐洲文化有關(guān)聯(lián)么？

　　范易謀：如果沒有法國啟蒙思想的影響，美國這個國家也不會出現(xiàn)，美國的建國歷程是深受法國民主、自由、平等思想啟發(fā)的。另外我還要講，美國現(xiàn)在重視利潤最大化的思想更多的是受經(jīng)濟學(xué)中“芝加哥學(xué)派”的影響，就我的看法，這類思想對社會的影響權(quán)重過大了。

　　我一向支持在商學(xué)院中更多的開設(shè)歷史、哲學(xué)課程，來彌補過度傾向財務(wù)、管理這類工具學(xué)科的傾向。隨著IT應(yīng)用的發(fā)展，現(xiàn)代人可以設(shè)計出越來越復(fù)雜的工具來更好的管理財務(wù)，但是很多人都沒有去思考為什么要用這些工具，這些工具來干什么等問題，其實，工具越復(fù)雜，越需要把問題想清楚。這之中是有一些不平衡的地方的。