幾年前，作者通過對7位成功轉(zhuǎn)型的CEO的深度研究，發(fā)現(xiàn)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的最好交談方式就是運用比喻。他們發(fā)現(xiàn)了4個最重要的比喻：火焰（代表雄心）、雪球（代表問責）、面具（代表真實）、電影（代表反?。?。

火焰

2004年，蒂姆正在竭力使自己的廣告公司扭虧為盈。他對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力很不自信，對自己的健康也充滿了擔憂。但是蒂姆身上還有另外一種特質(zhì)：雄心。他希望“過一種宏大并真實的生活”，并推動他的組織參與到有價值的社會事業(yè)中去。三年里，他幫助發(fā)起了“地球一小時”（Earth Hour）運動。到2011年時，參加該運動的全球人數(shù)已經(jīng)超過10億， 這一活動為他的公司贏得了世界最具聲譽的廣告獎——鈦金獎。

研究則表明，雖然恐懼可能會促使人們邁出行動的第一步，但“雄心”卻是一個更為重要的激發(fā)因素。可持續(xù)的變革需要一種“雄心”的火焰。“雄心”可以將人們的視線焦點從當前的痛苦轉(zhuǎn)移到未來愿景上，這一比喻激發(fā)了人們對新的發(fā)展方向的熱情。

雪球

克萊頓長期以來都為公司的消極文化而頭疼不已。所有人都依賴于他，任何艱難的決定都找他拿主意。360度評估讓他了解到，他的命令性領(lǐng)導(dǎo)方式是造成這一問題的主要原因。在有60名高級 經(jīng)理人 參加的年會上，他公開承認了自己的缺點，他坦言自己并不是什么都懂，并要求團隊幫助他領(lǐng)導(dǎo)公司。在接下來的兩年里。團隊的依賴行為讓步于主動性和創(chuàng)新精神，在變革 之后的6年里，該組織的表現(xiàn)一直都優(yōu)于其他規(guī)模更大的競爭者。

雪球代表一個可以為變革創(chuàng)造動力的相互問責的良性循環(huán)。當領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前真誠地剖析自我、尋求下屬的監(jiān)督和支持時，這個雪球就開始滾動了。領(lǐng)導(dǎo)者的謙卑舉動會激勵和鼓舞其他人跟進。隨著加入問責流程的團隊成員越來越多，雪球會變得越來越大且越來越緊實，幾乎沒有任何力量可以阻擋它滾動的步伐。

 面具

邁克上任之初的3個月是異常艱難的。公司的財務(wù)業(yè)績慘不忍睹，而他的信譽也遭到了質(zhì)疑。由于行為不一致，他的同事不得不花費精力去猜測他的真實想法。他意識到他必須要放棄偽裝，當邁克在工作場合表現(xiàn)出更真實的自我之后，團隊與他之間的互動方式則越來越積極，上級對他也越來越信任、越來越支持。在接下來的5年里，邁克的領(lǐng)導(dǎo)力評級大大提升，而公司利潤也增加到原先的三倍還多。

領(lǐng)導(dǎo)者運用“面具”不僅會損害人與人之間的信任，還會導(dǎo)致內(nèi)心沖突。摘掉面具，領(lǐng)導(dǎo)者可以塑造一個更有意義、更加協(xié)調(diào)一致的身份，這不僅可以強化與周圍人的關(guān)系，而且也有助于提升公司業(yè)績。

 電影 

艾倫試圖改變企業(yè)中根深蒂固的專制文化。頗具諷刺意味的是，為了改變公司文化，他甚至開始采取恐嚇和威逼方式，而這種行為正是他努力想消除的東西。在評估他與同事之間的互動關(guān)系時，他意識到了這一點。之后，隨著自省能力的增強，他能夠在各種壓力下做出清醒選擇，并鼓勵團隊像他一樣行事。接下來的3年里，團隊成員摒棄了過去相互競爭的態(tài)勢，開始加強協(xié)作。公司超額完成了所有的財務(wù)目標，公司文化的極大變化讓它贏得了備受稱譽的“怡安翰威特最佳雇主獎” 。

“電影”這一比喻一個最大的啟示就是：如果你想改變自己，你就必須跳出自身之外，然后回過頭來審視自己，就好像看自己的錄像重播一樣。最終，你就會掌握“剪輯”自我的能力，能夠在真實生活中“導(dǎo)演”出更好的影片。