答： 在家辦公并不是給每個(gè)員工發(fā)臺(tái)筆記本，然后就可以放他們回家做事那么簡(jiǎn)單。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們采訪了美國(guó)丹佛市Alpine Access虛擬呼叫中心的聯(lián)合創(chuàng)始人鮑爾(Jim Ball)，他也是采取遠(yuǎn)程辦公方式的先驅(qū)人物，他手下的4500名員工——遍布全美45個(gè)州——全都在家上班。

　　鮑爾認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者建立起一種合適的辦公室文化，遠(yuǎn)程辦公不僅可以造福員工和管理層，還可以降低成本，提高利潤(rùn)。“在公司文化里，不需要員工到辦公室來(lái)上班這件事，必須融入公司的DNA。”

　　他補(bǔ)充說(shuō)，營(yíng)造這樣的文化氛圍還意味著要預(yù)先計(jì)劃，避免缺乏準(zhǔn)備而導(dǎo)致的混亂情況。比如你需要考慮學(xué)習(xí) 、安全和通訊等問(wèn)題。鮑爾表示，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種方向的指引必須來(lái)自高層。“需要有一個(gè)擔(dān)負(fù)一定職責(zé)的人發(fā)自內(nèi)心地支持這種工作模式，保證這種模式可以良好地運(yùn)行。”他說(shuō)，“對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)角色應(yīng)由CEO扮演。CEO得站出來(lái)宣布，‘我們得用正確的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)在家辦公。’”

　　要保證在家辦公的效果，有個(gè)重要前提，必須確保每個(gè)員工——不論是在家里工作還是在辦公室的人——都有獲得技術(shù)、指導(dǎo)和升遷的均等機(jī)會(huì)。鮑爾說(shuō)，大家肯定不想弄出一種“在家工作的”vs“在辦公室工作的”派系敵對(duì)之感。

　　“如果處理不好，可能會(huì)有員工覺(jué)得自己被孤立，無(wú)法在企業(yè)上升通道中發(fā)揮自己的實(shí)力，感到挫敗失去希望。”鮑爾說(shuō)。“開(kāi)始嘗試讓員工在家工作前，你要考慮的事情還有一長(zhǎng)串。”

　　這一長(zhǎng)串事情從招聘時(shí)就開(kāi)始了。鮑爾說(shuō)，員工篩選非常重要，必須能夠判斷出哪些人不用到辦公室上班也能認(rèn)真工作。在Alpine Access，應(yīng)聘者要接受一系列測(cè)試，包括個(gè)性測(cè)試，判斷哪些人最適應(yīng)自我管理(所有測(cè)試都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或電話進(jìn)行，無(wú)需本人到公司參加)。鮑爾說(shuō)：“我們能看出哪些人不需要面對(duì)面的互動(dòng)，說(shuō)話時(shí)別人看不到自己也不會(huì)感到不安。”

　　在鮑爾眼里，在家工作具有很好的商業(yè)意義，很多其他雇主也持同樣觀點(diǎn)。根據(jù)2011年早些時(shí)候由Telework Research Network發(fā)布的調(diào)查結(jié)果，目前有近300萬(wàn)美國(guó)人主要在家工作(不包括自雇的人)。由HR專家組成的WorldatWork機(jī)構(gòu)所做的另一份調(diào)查則顯示，2007年有30%的美國(guó)雇主為員工提供在家工作的選擇自由，這一比例在2008年上升到42%。

　　“在未來(lái)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，越來(lái)越多的年輕人會(huì)期望這類選擇。”鮑爾說(shuō)，“為在家工作做好準(zhǔn)備，讓你的公司有機(jī)會(huì)吸引到高質(zhì)量的人才，他們是決定企業(yè)成功與否的真正財(cái)富。”