一企業(yè)的倉庫管理改善遲遲沒有開展，我就找來了倉庫的上級主管——物控部經(jīng)理，經(jīng)理解釋說，都是因為倉庫主管素質(zhì)差、文化低，也不愿意配合，才導(dǎo)致工作開展不下去。我就說：作為上司，倉庫主管不行你可以提要求并幫助她改進，再不行你可以換人??！你的職務(wù)不都規(guī)定了你的權(quán)限嗎？想不到物控經(jīng)理說：誰敢提出換人？要是被打怎么辦？上次我們總監(jiān)不就白白地被她老公打了一頓嗎？公司至今都沒做任何處罰。

    原來，這個倉庫主管的老公也是公司的一個部門經(jīng)理，前不久，不知什么原因與自己的直接上司一位總監(jiān)發(fā)生工作沖突，結(jié)果當(dāng)眾就把已經(jīng)白發(fā)蒼蒼的上司打了一頓，此事當(dāng)時我也有所聽聞，但因為我不是企業(yè)的執(zhí)行總裁，不負責(zé)日常事務(wù)處理，也就不放在心上，認為企業(yè)老板應(yīng)該會妥善處理，但是想不到已經(jīng)過去了兩月，居然還在公司里留下如此陰影。

    帶著疑問，我就找到老板，老板說，這事我都已經(jīng)處理好了啊，當(dāng)天就已經(jīng)找到他（打人經(jīng)理）談話，他自己也已經(jīng)承認了錯誤；再說，這件事付總（被打的總監(jiān)）本身也有錯，你不覺得近期他改變了很多，也容易說話多了?，F(xiàn)在，我已經(jīng)把他們雙方都叫到一起，經(jīng)理已經(jīng)當(dāng)面道歉，付總也表示諒解了，怎么現(xiàn)在他們還在說這種話？

    在這個案例中，老板自認為沒有錯，自認為已經(jīng)把此事處理過了，但實際上這件事對企業(yè)的負面影響卻正在不停地延續(xù)。尤為值得注意的是，在潛意識里，老板居然還認為“打人也不一定是壞事”、“這人該打”。這是因為他是把這個企業(yè)當(dāng)做一個家庭一個部落而不是一個組織，也把自己當(dāng)做一個家長一個首領(lǐng)而不是一個總裁了，這就是組織角色的錯位，也是缺乏對組織的認知和了解。

    眾所周知，家庭是一個以情感或血緣凝集人員的最小的社會單元，當(dāng)家庭內(nèi)部成員發(fā)生沖突時，解決的唯一辦法可能是諒解，所以，家庭需要的就是包容；而組織卻是一個以目標(biāo)、效益和成就來積聚人才的機構(gòu)，這就需要一種公平公正的秩序，需要用公開的規(guī)則來維護內(nèi)部的平衡，要是用家庭的方式處理組織沖突，顯然是不恰當(dāng)?shù)?。很多的組織管理實踐告訴我們，任何對錯誤的包容最后都會成為一種縱容，這是組織管理的災(zāi)難！只有原始部落的首領(lǐng)，才會崇享暴力來平息事端和解決問題。

    或許這位總監(jiān)也真有“該打”的地方。但在這起事件中，不管因為任何原因，動手打人的經(jīng)理都該按照公司制度給予公開的處罰，因為他已經(jīng)觸犯了最基本的組織規(guī)則，這就是公司必須表明的態(tài)度。否則，必將產(chǎn)生示范效應(yīng)，那將是組織的災(zāi)難；而那位付總即使在工作中有過失，也是該另行處理的，要是都靠下屬動用暴力去解決的話，這樣的組織可能就只剩下恐怖了。

    作為一個現(xiàn)代企業(yè)的總裁而言，其定位首先應(yīng)該是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)，而不是部落首領(lǐng)更不是家長。而作為一個現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)，自然就應(yīng)該發(fā)揮引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，更應(yīng)該有明辨是非的能力。否則，就是最大的組織災(zāi)難。