人物檔案

    郝星光，男，1974年4月生，大學(xué)文化。在啤酒行業(yè)工作了十多年，2006年榮獲金鼎獎(jiǎng)，發(fā)表 營銷 類論文數(shù)百篇。2007年創(chuàng)建上海迅宜眾合商貿(mào)有限公司?，F(xiàn)為金星啤酒集團(tuán)營銷副總。

    做 銷售 的，一直以壓力大而聞名于世，而且職位爬得越高，壓力就越大。如果是在老板眼皮底下，則還會盡嘗人間冷暖、世態(tài)炎涼：

    任務(wù)指標(biāo)完成得好，大會小會都能受到表揚(yáng)，看到的也都是同仁們艷羨的目光；業(yè)績一旦完不成，甚至只是市場呈現(xiàn)頹勢，那就得有心理準(zhǔn)備了——夜里零點(diǎn)以后還可能接到電話，不是催促就是訓(xùn)斥，你還能睡得著嗎?

    事業(yè)和工作小有成就以后，不由得開始想：如果自己當(dāng)老板，豈不自在?叛逆之心頓起!

    機(jī)緣：天時(shí)、地利、人和“戰(zhàn)略布局”。市場有進(jìn)有退，進(jìn)的當(dāng)然很高興，退的就欲哭無淚。

    很快身邊就圍上幾位對集團(tuán)不滿的手下，大家談到前景很是渺茫，一個(gè)共同的議題就是創(chuàng)業(yè)。大家興奮起來：“只要合成一條心，憑我們這幾個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和人脈，還不能在商場殺開一條血路?”

    地利

    談到做什么產(chǎn)品、在哪里做，我首先想到了一個(gè)朋友：T啤酒集團(tuán)的王總。和他有過幾面之緣，交談甚為融洽，現(xiàn)在為T集團(tuán)的上海分公司總經(jīng)理。與之聯(lián)系后得知，T啤酒正在全力開發(fā)上海市場。

    我吞吞吐吐地說出創(chuàng)業(yè)的想法，王總大加贊賞，在談到具體如何開發(fā)市場時(shí)十分認(rèn)同，當(dāng)即就決定讓我在這里成立一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)，而T品牌則提供一個(gè)空白市場給我們，并全力配合我們打開市場。

    從內(nèi)地到上海，擺脫了背叛老東家的嫌疑，白手起家，省去了很多牽掛。

    就這么定了!

    天時(shí)

    當(dāng)時(shí)是6月份，正是啤酒的旺季，雖說沒有太多的籌備時(shí)間，但市場需求旺盛，只要能搶得一些份額，那就是很大的銷量。

    天時(shí)、地利、人和，一種激情在內(nèi)心中燃燒，說干就干。

    我抽出兩天時(shí)間考察市場，經(jīng)過慎重選擇，最終決定以謝橋鎮(zhèn)為突破口。這個(gè)市場雖然沒有做起來，可是在周邊市場的影響下，消費(fèi)者對T品牌有一定的認(rèn)知度，并且在周邊的滲透下，市場還有一定的認(rèn)知率。

    取出幾十萬元的積蓄、辭職、在謝橋租賃倉庫、購買車輛、人員到位、成立公司，一氣呵成，只用了一個(gè)多月就基本全部到位。

    開拓：想得過于簡單

    產(chǎn)品分析

    T品牌主要是由高檔超爽、中檔超醇和低檔大眾三類產(chǎn)品組成，各種優(yōu)惠政策和措施算下來，大致與競爭對手持平，政策相似，產(chǎn)品同質(zhì)化。

    渠道利潤如何呢?高檔可以達(dá)到4元／箱，中檔3元／箱，低檔2元／箱。

這個(gè)利潤率不包括贈酒，假如所有的算上，利潤率還要低。

    在品牌和價(jià)格優(yōu)勢不是太明顯的情況下，T品牌在市場上的表現(xiàn)就是：拼渠道!拼網(wǎng)絡(luò)!拼服務(wù)

    市場開發(fā)：瀕臨山窮水盡

    首先是鋪貨，打算持續(xù)一個(gè)月，讓消費(fèi)者認(rèn)知T品牌；在覆蓋率提高后，T品牌的市場部再跟上，在市場上開展持續(xù)的拉動促銷。

    商貿(mào)公司的營銷團(tuán)隊(duì)以帶來的6個(gè)人員為骨干，再加上司機(jī)和裝卸工，組成了10人的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)就是鋪貨、鋪貨、再鋪貨。

    到了鋪貨的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)問題沒有那么簡單。謝橋市場的市場容量很可觀，啤酒總體銷量有4000多噸。既然有利可圖，各個(gè)品牌都蜂擁而上，粗略數(shù)了一下，足有10多個(gè)。這也養(yǎng)活了大批傳統(tǒng)渠道，較大的酒水批發(fā)商有20多家，連同二批算上就更多了。

    一條街道看去，送貨的車輛你來我往甚是熱鬧。各個(gè)品牌的競爭，批發(fā)部之間的競爭，對于我們既沒有網(wǎng)絡(luò)也沒有資金實(shí)力的小公司來說，這就是一個(gè)泥潭。

    一方面要與競爭對手對抗，另一方面也要把原本經(jīng)營T品牌的經(jīng)銷商擠出去，而終端卻對我們有一個(gè)熟悉和認(rèn)可的過程。

    頭一天的業(yè)績?yōu)榱悖吹酱蠹移v的面容，我也沒有說太多，只是鼓勵(lì)了大家?guī)拙洹?/p>

    一個(gè)月過去了，想盡了辦法，每日 的銷售業(yè)績只能維持在50～80箱，粗略地算了一下每日 的費(fèi)用：房租100元，油費(fèi)100元，各種雜費(fèi)50元，人員工資即使只算底薪還需要400元／天，還有稅收等開支，每日 應(yīng)該銷售300箱以上才能基本持平。

    實(shí)際銷售相差太遠(yuǎn)。

    月底該發(fā)工資了，看到大家疲憊不堪的身影和被烈日曬黑的臉龐，我的內(nèi)心十分愧疚：他們有些人原來收入5000元，離鄉(xiāng)背井地跟著我闖天下。可是報(bào)表上的赤字，發(fā)放獎(jiǎng)金確實(shí)心有佘而力不足。我只有難過地告訴大家，由于資金困難，當(dāng)月人員全部只發(fā)放生活費(fèi)1200元，即使這樣當(dāng)月還虧損2萬余元。

    第二個(gè)月的起色也不大，銷量勉強(qiáng)沖上了100多箱／天，時(shí)間已經(jīng)過了10月份，啤酒的銷售已經(jīng)慢慢走向淡季，銷量不但難以提高，而且有下滑的趨勢。這個(gè)月也虧損了近2萬元。

    糟糕的是，由于一直難以贏利，賬面上的現(xiàn)金已經(jīng)很少了，周轉(zhuǎn)開始不靈。沒有辦法，又從朋友處借貸10多萬元應(yīng)急。

    禍不單行，由于鋪貨進(jìn)度緩慢，T品牌原來答應(yīng)的市場支持也遲遲不到，還放出風(fēng)聲，再開發(fā)不力就要更換經(jīng)銷商。

    員工的悲觀情緒開始蔓延，有三個(gè)員工說家里有事情，請假回去后就再沒有音信。另外幾個(gè)人員也陸續(xù)請假，被我竭力挽留。

    公司面臨著團(tuán)隊(duì)崩潰、資金難以周轉(zhuǎn)的困境。

    調(diào)整：比經(jīng)銷商更“經(jīng)銷商”

    看到這個(gè)局面，我獨(dú)自一個(gè)人坐在倉庫中沉思。

首先想到了家庭，由于我的創(chuàng)業(yè)沖動，不但將積攢下的全部家當(dāng)用到生意上，而且還欠下大筆債務(wù)，家庭以后怎么維持啊!我的脊背開始發(fā)冷，難道要在這里翻船了?

    從各個(gè)方面來分析，我的優(yōu)勢明顯，傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商素質(zhì)低，難以提升，唯利是圖，目光短淺，可現(xiàn)在卻被他們打敗了。

    沒有退路!痛定思痛，我認(rèn)為最重要的失敗因素在自身：過去是企業(yè)經(jīng)理，現(xiàn)在是經(jīng)銷商，不同位置，我卻沒有相應(yīng)地轉(zhuǎn)變角色。

    企業(yè)經(jīng)理與經(jīng)銷商之間的差別是很大的：

    1.成本核算。

    經(jīng)理：可以把市場開發(fā)看成是戰(zhàn)略性的，前期做品牌，把競爭對手打垮和樹立品牌是目的，一個(gè)市場虧損幾年是很常見的。 經(jīng)理人 開發(fā)市場的投入非常大方，說白了，就是不是自己的錢花得不心痛，有集團(tuán)的雄厚資金作為支持。

    經(jīng)銷商：沒有利潤的支持是生存不下來的，因而會精打細(xì)算每一筆費(fèi)用，該節(jié)省的節(jié)省，不賺錢的生意堅(jiān)決不干。

    檢討：一開始我的思路就錯(cuò)了，用廠家打市場的思路來開發(fā)市場，把市場開發(fā)當(dāng)成目的。平日大手大腳慣了，市場投入和配備人員都是依靠自己的想法，而非市場的需求。攤子鋪得太大，產(chǎn)生的利潤根本不夠維持正

    常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

    對策：要節(jié)約一切不必要的開支，縮編人員，退掉辦公室，自己和員工住倉庫，車輛先維持一輛，伙食標(biāo)準(zhǔn)降低，把費(fèi)用開支降到400元／天以下。

    2.人員管理。

    經(jīng)理：更多地依靠規(guī)章制度給員工以考核，用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰刺激大家的積極性，同時(shí)廠家的多個(gè) 營銷管理 層次，讓員工有一個(gè)晉升和發(fā)展的空間。大企業(yè)的安全感也讓員工的流動性較小。

    經(jīng)銷商：流動性很大，在低 薪酬 下如何留住所需要的人才?更多的是情感的交流。經(jīng)銷商是親戚在一起干，雖說在發(fā)展的后期有可能因這種裙帶關(guān)系影響到發(fā)展，可是在初期很重要。

    檢討：一味地用指標(biāo)和考核來壓員工，很難維持一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。而且原來做過經(jīng)理和主管的人員，期望值太高，難以滿足。我現(xiàn)在需要的是收入期望值在1500～2000元的營銷人員，合適就好。

    對策：這個(gè)生意要全家一起上，發(fā)動親戚來到上海，最起碼要保持一定的穩(wěn)定性。以后要注重情感上的交流，讓員工錢拿得少，可是干得舒心。

    3.自身定位。

    經(jīng)理：做好本職的管理工作就行了，讓每個(gè)人各司其職，集團(tuán)的工作流程本身就很流暢了，經(jīng)理人只要按部就班就可以了。

    經(jīng)銷商：幾乎是全能的——少了業(yè)務(wù)員，老板就是業(yè)務(wù)員；司機(jī)走了，就自己開車，有一些身家上百萬的老板還自己裝卸貨，吃苦耐勞的本色永不改變。

    檢討：一直以為，老板就是別人在干他在看，所以我還給自己準(zhǔn)備了一間辦公室。

   對策：以后我會領(lǐng)著干，開發(fā)終端、送貨，把網(wǎng)絡(luò)控制在自己的手中，即使業(yè)務(wù)員跑了、司機(jī)跑了，只要我在，整個(gè)公司還同樣運(yùn)轉(zhuǎn)。

    4.自主能力。

    經(jīng)理：在企業(yè)中“等、靠、要”的思想很嚴(yán)重，習(xí)慣于向集團(tuán)爭取資源、要求支持。營銷兩條戰(zhàn)線，一條在市場，一條在內(nèi)部，爭取資源放在很重要的位置。而市場做沒做起來，也和資源投入掛鉤。

    經(jīng)銷商：這里沒有了上級，有苦自己吃，有福自己享，一切都要靠自己，廠家支持當(dāng)然好，廠家不支持也要活下來。

    檢討：在干這個(gè)生意的時(shí)候，選擇T品牌，選擇謝橋鎮(zhèn)，都和T集團(tuán)的王總有關(guān)系，自己沒有深入地調(diào)查和分析。一旦我去經(jīng)銷T品牌，我和王總之間的關(guān)系就從朋友轉(zhuǎn)為生意上的合作伙伴。廠家對待經(jīng)銷商只會錦上添花，絕不會雪中送炭，所以當(dāng)我落水時(shí)，沒有人會拉一把。

    對策：關(guān)鍵還是要自己做大做強(qiáng)，依靠誰都沒有用的。從現(xiàn)在開始，我是為自己干這個(gè)生意，讓自己生存和發(fā)展起來。

    5.產(chǎn)品選擇。

    經(jīng)理：無論是4P還是4C，都是在廠家的框架下進(jìn)行的組合，產(chǎn)品也會根據(jù)市場需要、廠家的計(jì)劃 來推廣，經(jīng)理人對產(chǎn)品選擇具有局限性，也不會考慮那么遠(yuǎn)。

    經(jīng)銷商：一個(gè)面向終端的經(jīng)銷商很難依靠單個(gè)產(chǎn)品生存下來，而是根據(jù)終端的需求和自己的情況組織產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。

    檢討：原來做一個(gè)品牌習(xí)慣了，但是現(xiàn)在是做經(jīng)銷商，要滿足終端的需求，只有一個(gè)產(chǎn)品，不但難以穩(wěn)定終端。建立起忠誠度，利潤和銷量也上不來。

    對策：從現(xiàn)在開始，什么賺錢賣什么，讓自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。啤酒就要到淡季了，白酒和黃酒卻正是旺季，引入合適的白酒和黃酒迫在眉睫。

    還有很多問題，如當(dāng)時(shí)切入的時(shí)間比較晚等等。我要向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，忘掉以前的輝煌，要比經(jīng)銷商更像經(jīng)銷商。

    后記：柳暗花明又一村

    11月份的虧損降到1萬元以下，12月以后進(jìn)入了元旦和春節(jié)的節(jié)日旺季，通過對白酒和黃酒的推廣，商貿(mào)公司頭一次贏利。

    現(xiàn)在已經(jīng)是3月份，啤酒的銷售勢頭逐步轉(zhuǎn)好，現(xiàn)在每日 在300箱以上，預(yù)計(jì)全年可以完成1000多噸。T品牌的支持承諾已經(jīng)到位，我和王總又成為兄弟一般。飲料、白酒、黃酒也旺銷起來，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有了一定的基礎(chǔ)。這一切證明：商貿(mào)公司正常地進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展的快車道。至于付出的代價(jià)，當(dāng)我照鏡子的時(shí)候就可以看到，面色焦黑，雙手龜裂，衣服的顏色和酒箱的差不多(掉色)。這時(shí)候我又開始哀嘆：這就是老板的生活?