盡管經(jīng)濟動蕩最初的幾月已經(jīng)過去，但我們的前路仍然一片荊棘。全球性的金融與經(jīng)濟危機以失控的狀態(tài)迅速惡化，企業(yè)不得不迎接各種意外挑戰(zhàn)，并顛覆原有的戰(zhàn)略導向決策。對各企業(yè)及其戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，這場危機明示了當前商業(yè)世界的動蕩不安。

　　毫無疑問，在今后的幾年，我們將經(jīng)歷更多類似的意外。而萬變不離其宗的商業(yè)準則只有一條：企業(yè)必須在更短的時間內(nèi)做出戰(zhàn)略決策。這些決策能夠：

　　·確定企業(yè)長期發(fā)展方向；

　　·盡可能地預測不確定事件；

　　·創(chuàng)造并維持有利地位以確保長期成功；

　　·明確自我定位，以及資源的獲取與分配。

　　首先，這些都要求決策者對戰(zhàn)略與領導方式有一個新理解。愛因斯坦曾經(jīng)說過：“可估價的東西不一定有價值，而有價值的東西卻不一定可估價。”數(shù)字的確非常重要，但只有當它們被巧妙運用時，才能體現(xiàn)出其價值。

　　我想說的是，我們無法詳細量化每一個戰(zhàn)略項目。

　　這就是為什么，我們必須學會如何大膽地依賴我們的創(chuàng)業(yè)直覺，并接受可能遭遇的短期挫折。當然，這些都要依據(jù)新通訊的發(fā)展以及與資本市場的協(xié)調(diào)，而發(fā)展與協(xié)調(diào)又都需要明確的可計算的數(shù)據(jù)與規(guī)劃。

　　其次，日益復雜的形勢要求一個能夠適應各種變化的組織機構。我相信，分散的組織機構更能夠靈活應變，因為它們更熟悉各自的市場，能夠更好地融入?yún)^(qū)域文化，并且能夠聯(lián)系當?shù)乜蛻舻男枰`活管理，更重要的是，它們能夠獲取更多信任。

　　第三，企業(yè)應努力營造提倡創(chuàng)造性解決問題的氛圍，使員工在對自己的能力充滿自信之余，激發(fā)樂觀且強烈的領導欲望。這就能大大提高企業(yè)的干勁與韌性。

　　為實現(xiàn)自己的目標，企業(yè)必須學會解決以上三個互相矛盾的問題。大膽的管理要求有高度的靈活性，這可能導致一些可預見性的重大損失，同時也可能導致員工歸屬感下降。一個五年銷售計劃能夠讓員工方向明確，而一幅結構組織圖則能夠給員工帶來歸屬感，因為每個人都明確自己所處的位置。反之亦然，如果我們無法量化長期規(guī)劃，如果我們的目標必須隨變化莫測的環(huán)境不斷更換，如果我們的組織機構圖在未來幾年不再適用，我們最終失去的就是員工們所期望的歸屬感。這種損失對于公司是非常不明智的。

　　然而，為了讓員工安心，我們可以為他們提供可靠而有能力的管理者。他們需要一種能夠依賴的管理方式，它明確指示企業(yè)下一步要做什么，同時也能提前發(fā)現(xiàn)問題。這就是為什么越來越多的公司將重心轉移到核心價值上。對于需要修復員工及公眾信任度的公司來說，商業(yè)道德是一個至關重要的議題。而比這個更重要的就是管理者的個人價值，比如誠實、可信、可靠，以及尤為重要的領導才能。當目標數(shù)字無法實現(xiàn)時，員工們更需要一個有能力、有原則的領導。

　　公司管理在戰(zhàn)略（長期）和財務（短期）兩方面存在一種內(nèi)在沖突。怎么辦？目前的趨勢都指向一個模糊的答案：使企業(yè)更加靈活。

　　如果我們再也無法做出堅實可靠的預測，那么我們就必須大膽信任自己的商業(yè)直覺。但同時我們也要吸取前人的教訓抵制誘惑。

　　其實有時候采取看似保守沉悶的方法需要更多的勇氣。很多人應該還記得網(wǎng)絡公司“空想主義者”如何以自己的繁榮預示了“舊經(jīng)濟”的結束。經(jīng)濟增長似乎不受任何限制，對遠景的構想看起來比真正的公司更有價值。

　　我們應該適當減少對優(yōu)勢的討論，轉而花更多時間來詳細分析薄弱環(huán)節(jié)，這樣同時還能夠有效降低風險——這也是我們要關注的另一重點。在此之后若還有余力，那么最后再來審查自己的優(yōu)勢與機會。

　　因此我非常贊同英國前首相溫斯頓·丘吉爾（Winston　Churchill）的一句話：“悲觀者在機會中看到困難，樂觀者在困難中看到機會。”所以，我認為每個首席執(zhí)行官都應該做個樂觀主義者。

　　[作者施萬克（Burkhard　Schwenker）為羅蘭·貝格首席執(zhí)行官。]