2001、2002兩年間，是華為歷史增長(zhǎng)最低的兩年。2000年，華為實(shí)現(xiàn)銷售額213億，比上年增長(zhǎng)85%；2001年銷售收入為225億，僅比上年增長(zhǎng)不到6%，創(chuàng)歷史最低；而2002年更是成為華為歷史上唯一一個(gè)負(fù)增長(zhǎng)的年份，僅實(shí)現(xiàn)銷售額221億。這種從高速增長(zhǎng)到業(yè)績(jī)下滑“過山車式”的轉(zhuǎn)彎給華為帶來了極大的沖擊，公司剛剛在2001年完成“萬人大招聘”，2002年就要大裁員，與此同時(shí)，華為的“股權(quán)激勵(lì)”也遇到極大挑戰(zhàn)，員工忽然意識(shí)到“高回報(bào)的背后存在傾家蕩產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)”，很多員工以離職的方式要求退回在公司的投資。
“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。”幸運(yùn)的是，愛默生電氣公司以65億元人民幣的價(jià)格買下了華為下屬公司華為電氣，緩解了華為的現(xiàn)金流，幫助華為度過了生死難關(guān)?！@就是華為的冬天。任正非和華為的管理層在冬天結(jié)束后的2003年做了深刻的反思。表面上看，華為遭遇冬天的原因是受2000年開始的世界網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅所波及。一是低估了“冬天”的寒冷，盡管2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫在美國已經(jīng)發(fā)生，任正非仍然保持樂觀，發(fā)表《華為的冬天》講話的同時(shí)，還是把2001年的銷售目標(biāo)確定為380億，增長(zhǎng)速度為68%，這一指導(dǎo)思想讓華為各部門做出了擴(kuò)張性質(zhì)的預(yù)算，而當(dāng)實(shí)際銷售目標(biāo)僅實(shí)現(xiàn)225億時(shí)，巨大的費(fèi)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了極大的壓力；二是逆勢(shì)擴(kuò)張，在國內(nèi)電信投資連續(xù)兩年下滑的背景下，華為一方面強(qiáng)制性地抽調(diào)優(yōu)秀員工到海外去，迅速搶占發(fā)展中國家市場(chǎng)，另一方面大規(guī)模招聘人才（號(hào)稱“萬人大招聘”），在研發(fā)上向高端路由器和無線通信領(lǐng)域發(fā)起沖擊，期望用性能價(jià)格比的優(yōu)勢(shì)在國外市場(chǎng)打擊寒流中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，彌補(bǔ)國內(nèi)市場(chǎng)的萎縮，維持企業(yè)的高速發(fā)展，這種逆勢(shì)高投入對(duì)公司的現(xiàn)金流提出了極大考驗(yàn)；
三是對(duì)“小靈通”機(jī)會(huì)的誤判，由于當(dāng)時(shí)遲遲不給兩大固話運(yùn)營(yíng)商中國電信和中國網(wǎng)通發(fā)放無線經(jīng)營(yíng)牌照，以至于兩家運(yùn)營(yíng)商為搶占移動(dòng)用戶，只能依附于現(xiàn)有的傳輸和固話網(wǎng)絡(luò)資源發(fā)展無線接入“小靈通”，華為無視這種需求，而是寄希望國家會(huì)發(fā)給兩家運(yùn)營(yíng)商正式的無線牌照，從而放棄小靈通相關(guān)技術(shù)的研發(fā)投入，將資源集中到3G的投入上，同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT斯達(dá)康和中興則充分利用小靈通的機(jī)會(huì)賺了個(gè)盆滿缽滿。任正非進(jìn)一步反思“如何在組織上避免這種決策失誤再次發(fā)生”。2004年，華為再次請(qǐng)顧問公司幫助設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)，顧問公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的華為“竟然只有高層，卻沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議”，“而且高層只是空任命，不運(yùn)作，提出來要建立高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMT(Executive Management Team)”。任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由EMT的八位成員輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變成后來的輪值CEO制度。這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，輪值者不得不削小“本位主義”，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的支持，這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，從而削弱了公司出現(xiàn)的“山頭”。
經(jīng)歷了八年輪值后，這一制度發(fā)展為“在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度”，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長(zhǎng)，更多著眼于公司的戰(zhàn)略，著眼于制度建設(shè)，將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。每位輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進(jìn)，一位輪值CEO走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決，從而解決了“將公司的成功系于一人，敗也是這一人”的制度問題。目前，華為開始進(jìn)行輪值董事長(zhǎng)機(jī)制，道理同出一轍！中國常見的問題：我發(fā)現(xiàn)我們傳統(tǒng)職能型部門的崗位由于流程職責(zé)不清晰，工作邊界模糊，崗位都在做無效復(fù)用，最后都演變成了部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，這樣員工團(tuán)隊(duì)逐漸變的沒有權(quán)利和能力對(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。公司效率就卡在了幾個(gè)老總身上了。這樣下去我們的組織會(huì)越做越累，越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力。華為歸根到底是打造了基于客戶的流程型組織，前端拉動(dòng)為主，后端推動(dòng)為輔。前線組織建設(shè)：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火后方組織建設(shè)：后方的支持服務(wù)要聯(lián)勤化組織能力建設(shè)：輪值CEO、輪值董事長(zhǎng)、藍(lán)軍組織等創(chuàng)新減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)1）與客戶對(duì)齊：客戶需要我們作戰(zhàn)隊(duì)形是什么樣的，我們就把自己的隊(duì)伍調(diào)成什么樣的。大客戶（如運(yùn)營(yíng)商）需要一個(gè)綜合型組織適配，華為就搞了一個(gè)鐵三角，后面再有強(qiáng)大的后臺(tái)支撐。
2）指揮權(quán)前移，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管：一邊放權(quán)，一邊又有監(jiān)控。權(quán)力下放，監(jiān)管跟上。監(jiān)管有內(nèi)控部門、內(nèi)審，還有財(cái)經(jīng)下面的賬務(wù)，資金是集中管理調(diào)撥，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都會(huì)在賬務(wù)中得到具體體現(xiàn)，這樣管起來，想干壞事一定很難。監(jiān)管有了，指揮的前移才是可行的。3）組織規(guī)模大了要打開邊界：華為之外的人，也可以為我們做貢獻(xiàn)；與外界多交往，采用不同的用工模式。4）績(jī)效管理強(qiáng)化以客戶為中心：以客戶對(duì)我們的評(píng)價(jià)作為參考，每個(gè)組織都要加上“以客戶為中心”這樣一個(gè)指標(biāo)。直接面對(duì)客戶的部門，他們的客戶就是外部的客戶；如果是公司內(nèi)部的后臺(tái)部門，他們就以自己服務(wù)的內(nèi)部同事為客戶。
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