對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業(yè)就其領導人的更替所做的一些嘗試。當然，華為的做法和成熟跨國企業(yè)的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

    我認同華為這種嘗試的態(tài)度。本質上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO（首席運營官）的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責任，長期責任是制定戰(zhàn)略、分配資源和計劃 人員；短期來說就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題，做出日常經(jīng)營決策，以達到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，按照計劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標。

    華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪值不可能對企業(yè)中長期戰(zhàn)略有一個清晰的責任，我也不認為在做輪值CEO的時候能夠負責任地為華為做出有關長期的投資或長期戰(zhàn)略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協(xié)調(diào)；這僅僅能展現(xiàn)出后備領導人在解決短期的、日常經(jīng)營中出現(xiàn)的問題的決策能力和領導力。所以，本質上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，任正非恐怕還是長期戰(zhàn)略的最終決策者。

    輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現(xiàn)不出輪值CEO在業(yè)務上的預見性，在執(zhí)行層面，執(zhí)行者也會變得猶豫不決?？梢韵胂?，在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現(xiàn)象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調(diào)整，只能做出一些小的決策，執(zhí)行者也將失去主動性。

    盡管是CEO，但在輪值的過程中體現(xiàn)的是COO的職責，能夠在一定程度上展現(xiàn)出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰(zhàn)略、分配資源及培養(yǎng)領導人的綜合領導能力，在6個月的輪值中是沒法體現(xiàn)出來的。如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業(yè)務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業(yè)務，并真正擔當一個CEO的角色。這會比在集團層面進行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應該給各業(yè)務單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權限、資源和時間，帶領自己的業(yè)務單元在市場競爭中進行展現(xiàn)各自的領導力。集團可以依據(jù)各業(yè)務單元在各自市場中的表現(xiàn)，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營能力方面對各CEO進行評價，在這個過程中培養(yǎng)和選擇出一個集團的未來領導者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業(yè)務單元CEO的領導能力，也可以對業(yè)務單元的CEO進行輪換——在一個業(yè)務單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業(yè)務單元。

    企業(yè)隨著規(guī)模變大，管理復雜程度會成倍上升。而將業(yè)務按照客戶群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術等分成多個業(yè)務單元，并且將各項決策分拆到每個業(yè)務單元，形成M型（多業(yè)務單元）組織架構，將可以大大簡化企業(yè)的管理復雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉型的普遍規(guī)律。而這種架構的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業(yè)集團中培養(yǎng)多個業(yè)務單元CEO，最終為集團CEO培養(yǎng)后續(xù)領導。

    很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，我認為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現(xiàn)實背景。但是，與其在集團層面進行一個表面上的CEO輪值，本質上的COO輪值，還不如放權到業(yè)務單元，在業(yè)務單元層面進行一個真正的業(yè)務單元CEO負責制，為集團內(nèi)部有能力的領導者創(chuàng)造一個展現(xiàn)領導力的舞臺，為集團的永續(xù)經(jīng)營培養(yǎng)一代代的未來領導人。