想想你所知道的那些高層團(tuán)隊(duì)，他們的價(jià)值真的來(lái)自他們組織的會(huì)議以及做出的決策嗎？還是來(lái)自于其他什么？在很多公司，“高層團(tuán)隊(duì)”都被誤解了。

　　公司若想提升高層團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)——這將帶來(lái)全組織上下 績(jī)效 的改善，就需要首先認(rèn)清高層團(tuán)隊(duì)真正的價(jià)值所在。一個(gè)優(yōu)秀的高層團(tuán)隊(duì)里，每一名成員都應(yīng)該是一系列社交關(guān)系與聯(lián)盟的公認(rèn)的非正式代表。由此，高層團(tuán)隊(duì)將匯集起更大規(guī)模的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和更多的問(wèn)責(zé)，而高管們所構(gòu)建的次級(jí)小組也能夠解決問(wèn)題，快速、敏銳地做出令高層團(tuán)隊(duì)以及全公司上下滿(mǎn)意的決策。

　　對(duì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析顯示，高管獲得并據(jù)之采取行動(dòng)的信息有90%來(lái)自他們的非正式網(wǎng)絡(luò)，而不是正式的書(shū)面報(bào)告或者數(shù)據(jù)庫(kù)。一個(gè)典型的高層執(zhí)行委員會(huì)形式上就如同一個(gè)集中會(huì)議點(diǎn)：讓大多數(shù)高管在此接洽，給出績(jī)效結(jié)果和其他近期的信息，批準(zhǔn)已經(jīng)做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團(tuán)隊(duì)，高層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值很少源自會(huì)議等正式活動(dòng)，而更多地來(lái)自其非正式角色，來(lái)自其調(diào)動(dòng)下屬協(xié)調(diào)共進(jìn)的能力以及關(guān)系網(wǎng)的影響力。

　　從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)出發(fā)不難發(fā)現(xiàn)，若想改善公司高層團(tuán)隊(duì)的效力，可以抓住以下三點(diǎn)：1。與其將精力放在改善高層團(tuán)隊(duì)的整體互動(dòng)，不如設(shè)計(jì)更小更具專(zhuān)注度的次級(jí)工作小組，并令這些小組按需從公司中吸收其他人；2。投資于提高高層團(tuán)隊(duì)成員與公司其他部門(mén)人員之間的關(guān)系質(zhì)量；3。認(rèn)識(shí)到高層團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突或者沖突加劇通常是由于其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)緊張關(guān)系導(dǎo)致的，并且首先從這些關(guān)系網(wǎng)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　這三條原則看起來(lái)很簡(jiǎn)單，卻很難付諸實(shí)踐，因?yàn)轭嵏擦藢?duì)高層團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作的傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)。但如果能切實(shí)落實(shí)上述三條，將能夠幫助高層團(tuán)隊(duì)形成更加平衡協(xié)調(diào)的模式，從而應(yīng)對(duì)不同的績(jī)效挑戰(zhàn)，更有效地共同工作，并做出更加客觀(guān)的選擇。

　　利用次級(jí)工作小組的力量

　　當(dāng)面臨績(jī)效挑戰(zhàn)時(shí)，CEO和其他高管們通常都會(huì)立即變身為“建筑師”，對(duì)公司的組織系統(tǒng)圖進(jìn)行修改，重新設(shè)計(jì)激勵(lì)框架和工作流程。這種時(shí)候，若高層團(tuán)隊(duì)能夠就戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，那么他們一旦做出指示，公司的其他部門(mén)自然而然就會(huì)跟進(jìn)。但如果高層團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)很難協(xié)調(diào)，那么公司就不得不首先著眼于團(tuán)隊(duì)建設(shè)了。而此類(lèi)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這不僅成本很高，而且還會(huì)導(dǎo)致過(guò)度追求共識(shí)，決策周期冗長(zhǎng)，甚至將高層團(tuán)隊(duì)與公司的其他部分孤立開(kāi)來(lái)。更重要的是，這種方法錯(cuò)誤地假設(shè)此乃唯一的高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，如果團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良，那么改善團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)便是唯一方法。

　　不過(guò)，事實(shí)并非如此。最具效力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式與上面所想完全不同。這一團(tuán)隊(duì)中的成員并沒(méi)有像單獨(dú)的、完全自由的個(gè)體那樣開(kāi)展工作，團(tuán)隊(duì)中的成員往往會(huì)分成靈活的、相對(duì)自由的、互相聯(lián)系的一系列次級(jí)工作小組，每一個(gè)次級(jí)工作小組都會(huì)指向某個(gè)特定議題、問(wèn)題或者機(jī)會(huì)。此外，最佳的次級(jí)工作小組至少會(huì)以下述三種形式運(yùn)作——討論小組、單一領(lǐng)袖小組或者真正的團(tuán)隊(duì)，并隨著環(huán)境的改變轉(zhuǎn)換。

　　討論小組。當(dāng)次級(jí)工作小組作為討論小組運(yùn)作時(shí)，目標(biāo)就是信息分享。高管們交換意見(jiàn)，互相就獲得的成果進(jìn)行告知。在這一模式下，團(tuán)隊(duì)并不制定戰(zhàn)略決策，因此并不特別需要活躍的領(lǐng)導(dǎo)力，負(fù)責(zé)人只需在房間里繞繞圈，保證談話(huà)在正軌上就可以。

　　單一領(lǐng)袖小組。在單一領(lǐng)袖小組中，每個(gè)人都知道團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)人在議題方面具備權(quán)威發(fā)言權(quán)，而其他人也都有比較清晰穩(wěn)定的角色，并對(duì)這個(gè)領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。當(dāng)需要速度與效率時(shí)，這種運(yùn)作模式是十分有用的。

　　真正的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)需要進(jìn)行創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)自查或者績(jī)效突破的時(shí)候，“真正的團(tuán)隊(duì)”就會(huì)采取行動(dòng)了。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)是由一小群具備互補(bǔ)技能的人組成的，這小群人都全心全意地致力于完成一個(gè)共同目標(biāo)。成員分享績(jī)效目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行緊密互動(dòng)的工作方式，并以靈活的領(lǐng)導(dǎo)形式運(yùn)作。當(dāng)需要指明下一個(gè)挑戰(zhàn)是什么以及如何達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中的任何人都會(huì)站出來(lái)。成員們?yōu)榱斯餐兄Z投入時(shí)間和名譽(yù)。

　　大多數(shù)高管都有討論小組和單一領(lǐng)袖小組的經(jīng)歷，但是體驗(yàn)過(guò)真正團(tuán)隊(duì)的則比較少見(jiàn)。對(duì)那些不習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)移或者共同負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的人來(lái)說(shuō)，進(jìn)入一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)極富挑戰(zhàn)。在有著20名高管的高層團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)高性能的次級(jí)工作小組可能擁有3—4名高管成員，外加1—2名專(zhuān)家或者來(lái)自公司其他部門(mén)的高潛質(zhì)人員。由于這樣一個(gè)次級(jí)工作小組可以是討論小組、單一領(lǐng)袖小組乃至真正團(tuán)隊(duì)中的任何一種，其可以有效解決各種各樣的困難問(wèn)題，快速制定一系列決策——而如果讓高層團(tuán)隊(duì)全體進(jìn)行決策的話(huà)可能會(huì)耗時(shí)數(shù)月。

　　要在高層團(tuán)隊(duì)中組建起次級(jí)工作小組需要精耕細(xì)作，耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力。高層團(tuán)隊(duì)的成員們必須學(xué)會(huì)合理選擇要形成哪種次級(jí)工作小組，成員應(yīng)該有誰(shuí)，需要哪種合作形式。

　　高效利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

　　大多商人都接受這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，即：大部分的時(shí)間都必須花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議以及行程計(jì)劃 等瑣事的決策。

　　顯然，想徹底擺脫所有這些互動(dòng)是不可能的。但是，如果能更小心地設(shè)計(jì)個(gè)人的非正式網(wǎng)絡(luò)，就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有：認(rèn)識(shí)到高層團(tuán)隊(duì)中的每一名成員都是更廣大關(guān)系網(wǎng)的中心；仔細(xì)選擇何時(shí)、如何以正確的方式接洽到正確的人；支持這些關(guān)系的保持；對(duì)于那些有能力維持有利人際關(guān)系網(wǎng)的高管應(yīng)該鞏固其領(lǐng)導(dǎo)力。

　　在對(duì)一家擁有700名員工的軟件企業(yè)進(jìn)行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些部門(mén)與高層團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系較之另外一些部門(mén)緊密許多——而這與各部門(mén)對(duì)于公司的價(jià)值并無(wú)特別關(guān)系。這項(xiàng)研究幫助高層團(tuán)隊(duì)意識(shí)到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)成員都能從定制報(bào)告中看到哪些部門(mén)從直接的非正式聯(lián)系中獲得了活力，而哪些沒(méi)有。隨后，高管們改變了他們的行為，與那些以前忽略了的部門(mén)加強(qiáng)了聯(lián)系，改變了與那些“被消防”部門(mén)一起工作的方式(引入更多生產(chǎn)性投資而非簡(jiǎn)單地幫助處理危機(jī))，并且更好地平衡了投入在整個(gè)組織上的時(shí)間和注意力。

　　消除關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的矛盾

　　高層團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)人際關(guān)系緊張或者權(quán)力爭(zhēng)斗時(shí)，很多高管要么直接忽視這些沖突，要么視其為健康競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有幾個(gè)人去關(guān)注這些沖突背后的原因。即便是高管之間簡(jiǎn)單的互唱反調(diào)，也往往是源自他們各自關(guān)系網(wǎng)絡(luò)間的隱藏爭(zhēng)斗。而且，即便高管們就某項(xiàng)變革或者創(chuàng)新達(dá)成了一致，公司中基層的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間依然會(huì)出現(xiàn)沖突，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生破壞性極強(qiáng)卻無(wú)跡可尋的影響。因此，當(dāng)一個(gè)高效力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出突然的、莫名其妙的沖突時(shí)，最好從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和次級(jí)小組層面去尋找原因。

　　不久前，一家著名食品公司的研發(fā)創(chuàng)新部門(mén)高層因研發(fā)回報(bào)率太低而一直苦思不得其解。由于公司的創(chuàng)新投資沒(méi)能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 上市 ，還錯(cuò)失了幾次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，研發(fā)部門(mén)開(kāi)始了為期半年的隊(duì)伍建設(shè)工作，以期促進(jìn)員工更有效率地工作。但這一舉措并未成功。

　　于是，為了進(jìn)一步解決這一問(wèn)題，食品公司就公司的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了摸排，分析了信息流、決策制定、信任度以及人們的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些非正式影響力很高、專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的營(yíng)養(yǎng)學(xué)家們對(duì)研發(fā)創(chuàng)新特別懷疑。這些人對(duì)于創(chuàng)新太過(guò)警惕，幾乎不在正式場(chǎng)合談?wù)撟约旱目捶?，而是喜歡在非正式場(chǎng)合討論。高層團(tuán)隊(duì)甚至還沒(méi)聽(tīng)到他們的想法，那些本來(lái)很好的主意就已經(jīng)被剔除了。

　　由于這些營(yíng)養(yǎng)學(xué)家們掌握了非正式信息渠道，他們對(duì)關(guān)鍵決策的影響實(shí)質(zhì)上大于那些職位更高的人。可見(jiàn)，高層團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題期間沒(méi)有找對(duì)商談的人。

　　在了解了這些情況后，高層團(tuán)隊(duì)開(kāi)始跟其他的研發(fā)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人士建立起聯(lián)系，特別是那些有創(chuàng)新點(diǎn)子的人。這些新關(guān)系令高層團(tuán)隊(duì)更廣泛地了解可能的產(chǎn)品創(chuàng)新。此后一年內(nèi)，研發(fā)人員的創(chuàng)新抵觸情緒逐步消弭，公司投資開(kāi)發(fā)了更多新產(chǎn)品上市。

　　“刷新”高層團(tuán)隊(duì)

　　有時(shí)候需要經(jīng)歷危機(jī)才能發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊(duì)的效力究竟如何。當(dāng)微軟遭遇反托拉斯訴訟時(shí)，曾有一些高管提出將公司一分為二，但最終微軟的領(lǐng)導(dǎo)還是決定想盡辦法維持整體統(tǒng)一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到了一種潛藏的長(zhǎng)期存在的管理能力：集中的非正式公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。要知道，微軟的高層很少被孤立，他們總是與公司中的其他員工保持接觸。于是，就保持一個(gè)整體的問(wèn)題，從比爾？蓋茨開(kāi)始往下的每一名高管都花了大量的時(shí)間精力來(lái)與公司內(nèi)部的員工交流，獲得了公司內(nèi)部的認(rèn)同。而且所幸，政府最后同意不拆分微軟。

　　并非所有公司都有稱(chēng)職的高層團(tuán)隊(duì)。一個(gè)高效有力的高層隊(duì)伍不僅僅需要行動(dòng)緊密結(jié)合，在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠：正確選擇何時(shí)應(yīng)該將次級(jí)工作小組塑造為真正的團(tuán)隊(duì)，分擔(dān)責(zé)任，專(zhuān)注目標(biāo)；何時(shí)單一領(lǐng)袖小組的簡(jiǎn)明清晰和迅捷更加合適；什么時(shí)候集中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更勝于一個(gè)團(tuán)隊(duì)；什么時(shí)候應(yīng)該建立起高管與公司其他部門(mén)的關(guān)系，而非傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；什么時(shí)候應(yīng)該將沖突放到基層解決，而不是在高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。完成上述要求需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)天賦、堅(jiān)定的決心以及一系列細(xì)致的選擇。如能做到，公司高層團(tuán)隊(duì)必將更上一層樓。