70歲的宜家身上有太多值得中國公司解剖和研究的地方：70年來，宜家在一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)里始終保持著可觀的增長，將一個傳統(tǒng)家居 零售 業(yè)務(wù)改造成為一種創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，是最早從全球化 供應(yīng)鏈 布局中嘗到甜頭的公司之一，從設(shè)計、供應(yīng)、制造、 銷售 、 物流 各個環(huán)節(jié)都提出了全新的游戲規(guī)則，所進入的任何一個市場都為當?shù)叵M者提供了一種新奇的生活方式體驗，所發(fā)行的宜家目錄是除“圣經(jīng)”以外每年全球散播最廣的出版物，以及——從未試圖 上市 ，自始至終堅守著私人公司的性質(zhì)。
真想替他組織一場退休舞會，讓我有機會對這個摳門兒的瑞典老頭脫帽致敬三次。我們總是在追逐那些當下最時髦的商業(yè)明星，往往忽略了那些走過漫長歷程的企業(yè)，其實從他們身上能夠?qū)W到的最多。
但是即便如此，坎普拉德仍然給他的接班人留下了一張相當急迫的問題清單：宜家所堅守的目錄 營銷 和大店直銷在電子商務(wù)浪潮中，究竟該如何變革？作為私人公司的“神秘”色彩給宜家?guī)淼年P(guān)于納稅、環(huán)保等方面的負面猜忌如何消除？
倉央嘉措吟詠到：“一個人要隱藏多少秘密，才能巧妙地度過一生”，管理者苦惱的則是“一家企業(yè)要解決多少問題，才能僥幸地存活下去”。管理是一個永無休止的螺旋，極少數(shù)玩家能夠通過螺旋運動實現(xiàn)上升。即使你在70年里解決過一萬個問題，你仍然有可能摔倒在第一萬零一個問題上。但是，關(guān)于管理的神話是如此之多，以至于我常常懷疑業(yè)界最嚴重的傳染病正在失控地蔓延：管理幼稚病。
富士康太原工廠爆發(fā)2000人的群毆，死亡人數(shù)超過10人，成為一個震驚全社會的惡性事件。富士康的高層毫無疑問滿腹委屈，對此，即使再刻薄的觀察者也會承認事件的偶然性，但是，我們?nèi)匀徊唤獑枺?ldquo;怎么老是你？”
在郭臺銘先生的老家發(fā)生這么一場令官方、資方都顏面掃地的事件，不知道這一次富士康會不會再請僧人來作法驅(qū)邪。如果一定要用怪力亂神的口徑來說，我認為，富士康所面臨的，是一場傳統(tǒng)中國 制造業(yè) 在劫難逃的“劫數(shù)”。
這一劫數(shù)是由當前兩個“低準備度”的要素沖突而構(gòu)成的：一方面是低準備度的員工——組織化、職業(yè)化程度極低的產(chǎn)業(yè)工人；另一方面是低準備度的公司——柔韌度、包容度極低的 企業(yè)文化 。當極剛性的制度遭遇高脆度的員工，其結(jié)果必然是各種極端事件頻發(fā)。從“九連跳”到“群毆門”，我相信富士康對自身的管理模式一直在采取加裝“自殺防護網(wǎng)”式的查漏補缺，而不是從根本的管理邏輯上進行反思和重建。但是，顯然，在“血染的風光”面前，富士康過往的管理經(jīng)驗已經(jīng)在全新的管理對象面前敗下陣來，此時還咬著牙非說自己的管理方式?jīng)]問題是毫無意義的，認為一套管理辦法可以打通所有的穴位，就是管理幼稚病的典型癥狀。
在和各種各樣管理者們一起工作的時候，常常會被問到這樣的問題：
“我們在學習 上花了很多錢，但是為什么人才還是不夠用？”
“怎樣能夠設(shè)計一個完備的 績效 考核方案，把每個人的所有行為都管理起來？”
“怎樣設(shè)計一種制度，能夠讓每個人都把自己當成老板那樣去工作？”
每次碰到這樣天真的問題，我只能苦笑著說：這是一個良好的愿望，但是，我的口袋里沒有標準答案。
管理幼稚病患者會認為，“革命傳統(tǒng)”應(yīng)該永遠傳承下去，花了學習 費就必然要產(chǎn)出人才，考核就能夠控制所有行為，以及——企業(yè)文化宣貫可以消解每個人的個性和私心。因此，管理幼稚病患者往往打造出的是一座模范監(jiān)獄。
管理是一杯口味復雜的雞尾酒，需要在每一個新的時點、新的對象、新的要素注入時，產(chǎn)生化學反應(yīng)，做出隨機的應(yīng)變。最高明的管理，不是最完備的管理，而是保持了彈性、可能性和開放性的管理。
太陽每日 都是新的，管理每日 都是從零開始。當你某一天感覺手中已經(jīng)有了一整套“完備、成熟、四海一家的管理經(jīng)驗”，那么，很可能你已經(jīng)成為管理幼稚病的感染者。
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