記得10年前看到《卓有成效的管理者》一書，就被這本書的思想深深打動，一是這本書的結(jié)論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結(jié)論的方法深入企業(yè)實(shí)際。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實(shí)踐的步伐，走上了自己研究的路向和方式。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直處在奔波之中，記得從10年前對中國家電企業(yè)的實(shí)際尋訪開始，逐步涉獵不同的行業(yè)和地區(qū)，但是深入企業(yè)實(shí)際尋訪的習(xí)慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習(xí)慣，今天回想起來，的確是受到德魯克先生的影響。

    德魯克先生對于管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)并不需要我們?nèi)プ鲎⑨?，但是對于中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。一直以來，我們在管理中耗費(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業(yè)的 經(jīng)理人 在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，正像是中國企業(yè)界人士翹望杰克·韋爾奇中國之行最終卻感受到的失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對的、也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。

    我曾經(jīng)寫過一篇文章題目就叫組織管理我們只是理解對了一半，我用這個標(biāo)題，就是想清晰表達(dá)，我們對于組織管理的誤解。我當(dāng)時是在探討組織管理的特性，但是放下組織不談，對管理本身我們的理解也是一知半解。管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因?yàn)楣芾碛袧撛诘膬?yōu)勢：它能使單個人做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補(bǔ)短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的生命。

    但是在遇到德魯克之前，我沒有完全理解管理者的價值，在《卓有成效的管理者》這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。我尤為認(rèn)同他對于卓有成效的理解和判斷，更加重要的是，德魯克先生讓我們知道卓有成效是可以學(xué)習(xí)的。在這本書里，德魯克先生告訴我們傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別是什么。在德魯克先生看來，傳統(tǒng)的管理者專注于煩瑣的事務(wù)中，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者時間屬于別人。傳統(tǒng)管理者的第二個特征的是：身在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)不良，很多管理者屁股指揮腦袋，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。第三個特征是傳統(tǒng)管理者只是專注于事物，而忽略了對人的培養(yǎng)。他們總是認(rèn)為沒人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不夠的主要原因。那么，有效的管理者是什么？就是關(guān)注時間管理、關(guān)注系統(tǒng)思考、關(guān)注培養(yǎng)接班人。

    我喜歡他對于管理者的一個描述：管理者就是貢獻(xiàn)價值。德魯克先生清晰地告訴我們什么是管理者：管理者本身的工作 績效 依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負(fù)責(zé)。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發(fā)揮長處并避免用到他們的短處。

    德魯克先生有一句名言，如果你把功績從你的詞匯表里抹掉，用貢獻(xiàn)取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果，貢獻(xiàn)能夠使你把工作中心放到合適的地方客戶、員工和股東。貢獻(xiàn)外部是基于正確理解結(jié)果只存在于外部這一原理而做出的實(shí)踐，他在《卓有成效的管理者》中指出，重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務(wù)對象和病人。事實(shí)上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對象，或?yàn)榱瞬∪?。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。企業(yè)如果能夠在顧客需要的領(lǐng)域做出獨(dú)一無二或者數(shù)一數(shù)二的貢獻(xiàn)，收獲是隨之而來的事情，企業(yè)自身的需要必然要通過對于顧客的貢獻(xiàn)來獲得，此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關(guān)系從本質(zhì)上而言都是貢獻(xiàn)關(guān)系，只有他們在實(shí)踐中做到相互主動貢獻(xiàn)，才能保證整個價值系統(tǒng)為顧客做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

    我還喜歡他對于管理的一個描述：管理就是承諾。

    *承諾目標(biāo)。對于結(jié)果目標(biāo)的承諾，可以回答做什么以及做到什么程度的問題。看起來這是一個非常簡單的問題，但是我們的管理者并沒有這樣去做，并沒有切實(shí)地認(rèn)為結(jié)果目標(biāo)是一種承諾，所以我們常常看到公司的目標(biāo)只是一種形式，而因?yàn)楣芾碚邔τ谀繕?biāo)反應(yīng)，決定了員工承諾的水平，也就進(jìn)而決定了為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所投放的所有資源的成效并不理想。所以如果我們需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者需要對結(jié)果目標(biāo)有明確的承諾，員工才會達(dá)成績效結(jié)果目標(biāo)以支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    *承諾措施。對于執(zhí)行措施的承諾是回答如何做這個問題的。管理者所必須做出的努力就是找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，并使措施能夠貼近員工的實(shí)際。如果管理者不研究措施，不能夠在方法上和工具上給予員工幫助，也不會得到管理的結(jié)果，有效性就會大打折扣，所以為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，員工與管理者對完成目標(biāo)的方法措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為工作的內(nèi)容，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成是至關(guān)重要的。

    *承諾合作。對于合作的承諾可以回答與誰做這個問題，管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工、合作，其實(shí)是沒有管理的。為提高團(tuán)隊績效、高效推進(jìn)關(guān)鍵措施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。

    有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的發(fā)表，讓管理進(jìn)入了真實(shí)的境地，解決問題，貢獻(xiàn)價值。德魯克先生曾這樣形容實(shí)踐一件沒有意義的事情是多么無效，可能沒有任何事情比防止尸體腐爛發(fā)臭花費(fèi)更多而且更難了。這聽起來是再顯而易見不過的道理，當(dāng)然沒有人會傻到一個勁兒地去為防止尸體發(fā)臭而花費(fèi)時間精力，但問題的關(guān)鍵在于，很多人意識不到自己在做的事情是腐爛發(fā)臭的尸體，所以才會有很多公司浪費(fèi)了時間、精力和寶貴的資源來防止尸體腐爛發(fā)臭。