2012年12月，世襲登基的李健熙在陰謀、腐敗、創(chuàng)新的褒貶聲中將三星帶向輝煌，現(xiàn)在其子李在镕已被任命為三星集團(tuán)副董事長(zhǎng)，有望子承父業(yè)。李健熙執(zhí)掌三星整整二十五周年。

    相比之下，曾經(jīng)大紅大紫的日本IT業(yè)三巨頭索尼、松下、夏普市值相加僅250億美元，離三星1800億美元相距甚遠(yuǎn)，這是世襲制的逆襲， 職業(yè) 經(jīng)理人 成了“膽小鬼”！

    1韓國(guó)沒(méi)有“失去的十年”

    上世紀(jì)七八十年代，日本制造風(fēng)靡全球。不過(guò)，盛極而衰，很快日本便陷入“失去的第一個(gè)十年”。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，日本企業(yè)仍然找不到明路，外界開(kāi)始驚呼這是“失去的二十年”。

    而同樣面臨人口與勞動(dòng)力減少的韓國(guó)，大企業(yè)表現(xiàn)卻完全不同。僅三星一家企業(yè)，就能在芯片、手機(jī)、電視等眾多領(lǐng)域挑戰(zhàn)或完勝索尼、松下、夏普等組成的“日企聯(lián)軍”。

    對(duì)此，JPMorgan證券首席日本投資戰(zhàn)略家北野一的觀點(diǎn)非常有趣，“因?yàn)橛屑易骞蓶|的存在，所以三星在利潤(rùn)減少的情況下仍能果斷進(jìn)行投資。而在日本，這種投資連理事會(huì)都無(wú)法通過(guò)的。日本在‘失去的二十年’期間獲得最大發(fā)展的三家公司日本電產(chǎn)、Yamada電機(jī)和家具連鎖Nitori，恰巧都具有家族股東。”

    2三星啟示錄家族傳承造就“百年老店”

    北野一的觀點(diǎn)，得到了日本大學(xué)商學(xué)院 EMBA 課程終身正教授、美國(guó)圣約瑟夫大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系講座教授李克的認(rèn)同。“事實(shí)證明，不少家族繼承制的發(fā)展的確要比職業(yè)經(jīng)理人管理下的企業(yè)要好。相對(duì)于西方契約精神之下的員工，亞洲員工比較容易接受繼承機(jī)制。”李克表示，過(guò)去談到家族世襲制，往往被認(rèn)為是沒(méi)落的，但是近兩年來(lái)，在亞洲背景下，特別是在韓國(guó)的財(cái)閥制度，比如三星的表現(xiàn)來(lái)看，家族傳承對(duì)其發(fā)展并沒(méi)有形成過(guò)多的負(fù)面效應(yīng)，相反的，有很好的促進(jìn)作用。

    對(duì)于世襲制的成功，財(cái)經(jīng)作家陳偉表示贊同，“不光在韓國(guó)，日本或歐美的很多百年老店都采用世襲制，家族企業(yè)的生命力很旺盛，富不過(guò)三代只限于中國(guó)吧。”

    李克認(rèn)為，在做企業(yè)決策時(shí)，家族繼承者往往從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展考慮出發(fā)，而且繼承人的魄力和領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)超過(guò)一般職業(yè)經(jīng)理人。

    3扛不住壓力CEO變成“膽小鬼”

    一位英特爾員工表示，“都是董事會(huì)，你難以理解他們對(duì)數(shù)字的苛求，CEO是迫于財(cái)務(wù)壓力的。”同樣，對(duì)于惠普、諾基亞、雅虎等老牌IT公司來(lái)說(shuō)，一旦業(yè)績(jī)出現(xiàn)波動(dòng)，CEO立刻就范，常常在決策中畏首畏尾。

    與之相對(duì)應(yīng)，在戴爾、高通等創(chuàng)始人完全掌控企業(yè)的科技公司，雖然其與谷歌、Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司有著截然不同的 企業(yè)文化 ，但上述公司在轉(zhuǎn)型、決策時(shí)，往往效率和 執(zhí)行力 驚人。而在非IT領(lǐng)域，洛克菲勒、杜邦、通用電氣等更是著名的家族企業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，他們創(chuàng)造的價(jià)值占美國(guó)GDP的50%。

    面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的 資本市場(chǎng) 和董事會(huì)，業(yè)界認(rèn)為，現(xiàn)在CEO的膽子越來(lái)越小了，決策能力越來(lái)越被束縛。

    從職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)學(xué)習(xí) 開(kāi)始，對(duì)他的職責(zé)定位就是守業(yè)，并不是創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人由于其自身定位的關(guān)系，在決策方面一定會(huì)顯得更膽小，決策時(shí)，他們必須平衡各方面的利益，其角色特性決定其必定無(wú)法放手一搏。

    回首職業(yè)經(jīng)理人模式在亞洲的發(fā)展壯大。從20年實(shí)踐來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人模式在亞洲推行效果并不理想，這也讓大家開(kāi)始反思，世襲制與職業(yè)經(jīng)理人孰優(yōu)孰劣。

    企業(yè)經(jīng)理人行為的短期化和股東利益長(zhǎng)遠(yuǎn)化的沖突、職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范性和創(chuàng)造力之間的沖突，上述兩個(gè)問(wèn)題很難解決，亞洲和中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入CEO模式的過(guò)程中，不能盲目認(rèn)同或崇拜，要從自己企業(yè)的可塑性角度出發(fā)，做出合適的考慮。事實(shí)上，中國(guó)的聯(lián)想、華為等IT企業(yè)正在經(jīng)歷這樣的艱難抉擇。

    4世襲制不是萬(wàn)能藥平衡很重要

    三星的成功，很大原因在于其家族傳承制。而站在三星反面的，就是日本企業(yè)索尼。

    自90年代初，創(chuàng)始人盛田昭夫去世之后，索尼就引入了職業(yè)經(jīng)理人制度，由美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人斯金格接任CEO.斯金格作為西方職業(yè)經(jīng)理人，他對(duì)索尼的企業(yè)文化、日本的東方文化都非常陌生，同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部日本高管對(duì)空降CEO也較難接受。斯金格上任后，索尼幾乎沒(méi)有大的起色，“這可以算是日本IT企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人制度后比較典型的一個(gè)失敗案例。”李克說(shuō)道。

    當(dāng)然，索尼的失敗并不等于職業(yè)經(jīng)理人制度的失敗，也不代表日本管理模式缺乏生命力。陳偉認(rèn)為，東西合璧的管理模式并不能被一棒子打死。“富士膠片的業(yè)績(jī)就非常好，和柯達(dá)形成了鮮明對(duì)比，因?yàn)楦皇磕z片很早就開(kāi)始轉(zhuǎn)型，同時(shí)多元化發(fā)展；而柯達(dá)，當(dāng)年曾有人提出要發(fā)展數(shù)碼技術(shù)，但股東認(rèn)為投入太大，短期看不到利潤(rùn)，所以錯(cuò)失良機(jī)。”

    當(dāng)下，日本企業(yè)正在經(jīng)理人制度和世襲制之間尋找平衡點(diǎn)。未來(lái)5到10年CEO制度會(huì)保留，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一旦轉(zhuǎn)型，再恢復(fù)家族世襲制難度更大，而且日本企業(yè)20年來(lái)國(guó)際化程度越來(lái)越高，股份再集中到一些家族手中可能性不大。

    三星市場(chǎng)本社市場(chǎng)戰(zhàn)略部SJimg表示，他不同意完全割裂家族世襲和職業(yè)經(jīng)理人的觀點(diǎn)。“三星在企業(yè)發(fā)展方向上的決策，職業(yè)經(jīng)理人和領(lǐng)袖家族是相互制衡和扶持的，而且三星李家是交叉持股控制公司，但是股份還是很分散的。”