大多數(shù) 經(jīng)理人 都了解基于優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)方式，肯定是探詢模式和優(yōu)勢(shì)積極 心理學(xué) 。大約有兩百萬人使用過優(yōu)勢(shì)行為價(jià)值觀量表，有超過兩百萬的經(jīng)理人使用優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)工具來幫助他們發(fā)展自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

    在這里，我提出了基于優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)力框架體系，并援引測(cè)評(píng)工具、故事和研究等加以說明，籍此希望將積極優(yōu)勢(shì)觀點(diǎn)推到一個(gè)新的高度。我把這個(gè)框架體系稱為“優(yōu)勢(shì)變革的三個(gè)周期”。

    周期1：優(yōu)勢(shì)提升：這一周期主要是通過充實(shí)我們自己的領(lǐng)導(dǎo)力來提升自身優(yōu)勢(shì)——因?yàn)闊o論是個(gè)人還是群體當(dāng)他們專注于自身的成功和優(yōu)勢(shì)時(shí)總會(huì)變得更強(qiáng)。他們通過自身的優(yōu)勢(shì)而表現(xiàn)突出，絕不是靠修正缺陷。

    彼得·德魯克就是這一假設(shè)的闡述精辟之至，無人能及。他說“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是把優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，使得系統(tǒng)的缺陷變得無關(guān)緊要。”偉大的領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)。

    我們探詢事物的方式能反應(yīng)管理的細(xì)節(jié)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們一直都在分析——而我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的成功則是通過讀懂他人和事件的狀況反應(yīng)出來的。很多大公司都存在偏見和惰性，這就妨礙了他們的強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)的能力。比如說，一家公司擁有近2000套的預(yù)防評(píng)估體系，其中包括年度低落士氣調(diào)查，用于研究員工離職率的離職面談和包括最不滿意客戶在內(nèi)的焦點(diǎn)小組訪談。這樣一來，經(jīng)理人80%的注意力都用來修正缺陷。這種80-20的缺陷偏見就解釋了為什么只有20%的職員覺得他們的精力或公司肯定他們的優(yōu)勢(shì)，并對(duì)他們的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)掘使得而他們的優(yōu)勢(shì)日益突出。優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為是時(shí)候徹底逆轉(zhuǎn)80-20的常規(guī)思維模式，這并不意味著逃避或否認(rèn)自身的缺陷。

    偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是可以在注意到別人注意不到的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。他們會(huì)欣賞并同時(shí)探詢事物。欣賞是指看到事物的價(jià)值。探詢是指探索，詢問和發(fā)現(xiàn)，這種肯定是智商，即去發(fā)現(xiàn)并將微弱的優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)之光加以提升，使其迸發(fā)出火焰(甚至是傳奇火炬)的能力就是大師級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者掌握優(yōu)勢(shì)。亞馬遜的JeffBezos或西南航空的前總裁HerbKelleher，正是通過建立積極和機(jī)會(huì)文化激發(fā)了西南航空的每位員工，讓亞馬遜加速成為游戲規(guī)則的改變者。

    再讓我們看看社會(huì)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者和模范人物——甘地和曼德拉能召喚出人們最好的一面，海倫凱勒激發(fā)人們內(nèi)在力量。在英格蘭最黑暗的日子里，維斯頓丘吉爾卻能看到別人看不到的東西，并以堅(jiān)定的信念和口才讓人們重新認(rèn)識(shí)自己。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們能激發(fā)提升優(yōu)勢(shì)力量，看到事物最好的一面或者知道怎么樣才能使其發(fā)揮作用，并喚醒人們采取下一步行動(dòng)。

    我們都可以通過人才管理，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 和高管輔導(dǎo)來培養(yǎng)激發(fā)積極變化的能力。有人會(huì)問，既然人們能通過強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)而表現(xiàn)突出，而不是靠修正缺陷，那么為什么我們不能在做每件事情的時(shí)候都用這套積極樂觀的觀點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)(如設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或企業(yè)內(nèi)部的信息技術(shù)變革 )?或者是基于優(yōu)勢(shì)地強(qiáng)化與客戶， 供應(yīng)鏈 和社區(qū)的關(guān)系?要回答這個(gè)問題，我們就要看看第二周期。

    周期2：從提升到配置，成為優(yōu)勢(shì)的倍增器。這個(gè)周期是如何在體系內(nèi)將優(yōu)勢(shì)進(jìn)行宏觀的創(chuàng)新組合和配置。迎合利用人們的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)極大的提高敬業(yè)度，并使消極怠工大大減少(在美國(guó)，每年因?yàn)閱T工消極怠工致使公司損失3000億美元)。在世界級(jí)企業(yè)里，敬業(yè)和消極怠工的比例大約是10:1(但在普通公司，這個(gè)比例大概是2:1)。而且，敬業(yè)度高的公司每股盈利的增長(zhǎng)率是普通公司增長(zhǎng)率的3.9倍。敬業(yè)的員工更高效，更能創(chuàng)造利潤(rùn)，注重客戶服務(wù)，有開拓精神，愿意合作并注重企業(yè)的成長(zhǎng)。

    在形成正反饋循環(huán)中，提升優(yōu)勢(shì)，敬業(yè)度和成功互相強(qiáng)化。反轉(zhuǎn)80一20比例或轉(zhuǎn)為關(guān)注優(yōu)勢(shì)不僅能提高 績(jī)效 ，而且能帶來徹底的變革。它能建立起整個(gè)公司能力并能達(dá)到倍增的效果。這種變化只有在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注整體優(yōu)勢(shì)而不是局部?jī)?yōu)勢(shì)的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。這里給你們舉兩個(gè)例子：

    美國(guó)海軍上將弗農(nóng)·克拉克利用肯定式探詢的大型集會(huì)方法成功達(dá)到了優(yōu)勢(shì)集中效應(yīng)。由于人員更替而帶來的花費(fèi)是數(shù)十億美元，這位三星海軍上將以前曾讀過肯定式探詢的峰會(huì)方法——即通過組織300到2000甚至更多的主要利益相關(guān)者的大型集會(huì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)或召開執(zhí)行會(huì)議等來共同完成一項(xiàng)有戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)。

    那一天，克拉克上將發(fā)起了一系列的肯定式探詢峰會(huì)并成立了積極改變中心。這些500人的峰會(huì)邀請(qǐng)了外部利益相關(guān)者，供應(yīng)合伙人，普通公民甚至還有和平組織.因?yàn)檫@些人員組織都關(guān)系到海軍的未來。這一參與度極高的過程使得海軍的業(yè)績(jī)收入凈值增長(zhǎng)率提高了近20億。

    辛迪福瑞克，一位陸路快運(yùn)公司總裁，說當(dāng)她手下的經(jīng)理們只關(guān)注問題時(shí)，他們常常抓不到機(jī)會(huì)。在這家市值40億美元的貨運(yùn)公司，她在兩年中組織了超過65500人的峰會(huì)，邀請(qǐng)了貨車司機(jī)站場(chǎng)工人，主管，卡車司機(jī)，經(jīng)理和顧客。福瑞克挖掘了近10000人的優(yōu)勢(shì)，并將一個(gè)根深蒂固的壁壘文化轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖?jī)效系統(tǒng)，使這家公司的市值在兩年里從每股14美元猛增到55美元。

    讓我們從優(yōu)勢(shì)排列的角度來思考一下。只有當(dāng)實(shí)力很強(qiáng)的多學(xué)科小組共同努力，并建立起互助和肯定式交流，發(fā)掘他們不同優(yōu)勢(shì)的交匯點(diǎn)時(shí)，真正的創(chuàng)新才會(huì)發(fā)生.而且，這種將來自不同領(lǐng)域的想法，人和資源聯(lián)系在一起的宏觀思維能力為在管理中出現(xiàn)更令人振奮的奇跡鋪平了道路。

    周期3：積極的制度能將人的優(yōu)勢(shì)傳播到社會(huì)。這就是說要?jiǎng)?chuàng)建一些積極的制度，來將人的優(yōu)勢(shì)最大化并向外折射到社會(huì)中。比如說美國(guó)通用電器公司的“綠色暢想”計(jì)劃就是當(dāng)今“可持續(xù)性革命”的典范，同時(shí)也展示了如何通過點(diǎn)擊一個(gè)按鈕就能將我們的優(yōu)勢(shì)、故事、以及解決方案?jìng)鞑サ绞澜?。這種基于優(yōu)勢(shì)的改變，一開始可能不大，卻能帶來巨大的不同。

    第三個(gè)周期代表的是以優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的組織的最大前沿地帶。現(xiàn)在讓我們看看這三個(gè)周期間的重疊：提升優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)間的聯(lián)接和組臺(tái)，優(yōu)勢(shì)的向外折射放大。

    第三個(gè)周期是要利用組織的最大優(yōu)勢(shì)來作為驅(qū)動(dòng)社會(huì)改變的動(dòng)力。使用優(yōu)勢(shì)理論(比如我們可以主要關(guān)注優(yōu)勢(shì)行為價(jià)值觀量表中所列出的26種優(yōu)勢(shì)，如智慧，勇氣，和人性)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們正在成為放大勇氣，將更多人性帶進(jìn)社區(qū)的載體。不管我們把這稱為可持續(xù)性發(fā)展(提倡使用清潔能源，零浪費(fèi)或者綠色產(chǎn)品設(shè)計(jì))或稱它是造福世界的公司(通過盈利來消除貧困)，抑或是維護(hù)世界和平的力量(在沖突多發(fā)地區(qū))，有關(guān)企業(yè)將有效管理、社會(huì)愿景、和綠色創(chuàng)新結(jié)合在一起取得成功的故事和個(gè)案越來越多。