《般若波羅蜜多心經(jīng)》中開示：“遠離顛倒夢想，究竟涅槃。”“顛倒”，梵文viparyasa，含義是：是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒，等等，認錯了方向位置，混亂了價值判斷，打翻了常規(guī)軌道。

 

    而管理者常見又很隱蔽的一個“顛倒夢想”就是：人事顛倒——幻想可以用“以事代人”的方式來實現(xiàn)自己的管理目標，認為只需要把事情做好、把事情做對就萬事大吉，而不愿或不會考慮其中“人”的因素，因此導致管理者無窮無盡的技術傾向、工具傾向、表格傾向，好端端的一個團隊就被塑造成了“表哥”、“表姐”。

 

    前幾天跟一位非常年輕的80后總經(jīng)理打電話，對方吞吞吐吐地說：“我其實有點事兒想聽聽您的意見，但是不好意思。”追問之下，才驚詫得知：就在通話前一天，這位總經(jīng)理班子里的幾位副手，與他產(chǎn)生了直接而激烈的語言沖突。起因看似很小兒科：總經(jīng)理臨時召集一個碰頭會，發(fā)現(xiàn)一位副總沒在公司，于是當著眾人打電話詢問對方在哪里，為什么不能來開會。沒想到對方情緒失控，暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經(jīng)理震驚之余，發(fā)現(xiàn)其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻后，大家開始情緒激動、滔滔不絕地傾瀉對他管理方式的各種不滿和怨氣，常務副總甚至代表其他人總結陳詞一番。

 

    萬箭穿心，這位總經(jīng)理最后幾乎是逃離了會議室，逃離了公司。截至與我通話時，他都沒有再回到公司。他很困惑：為什么？他們這是怎么了？不就是一個電話嗎？！

 

    問了幾個問題，得到如下基本事實：

 

    第一，長期以來，他本人如果不在公司辦公，是不需要告訴其他人的。不僅不需要，他甚至還有意為之，認為一把手的行程自有神秘之處，而且，他在外時，經(jīng)常不接聽或者回復公司其他人的電話、短信。

 

    第二，過去一年來，他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對一的深度交談。

 

    第三，他的班子成員中，除了一位新招聘的同齡人之外，其他人的年齡都比他年長十歲以上。

 

    第四，他是在前一年由公司董事長火線提拔的。

 

    第五，他這次召集的會議是一個臨時的事務性碰頭會。

 

    第六，他在這個惹事兒的電話中沒有詢問對方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接問“你在哪兒呢”？

 

    第七，當我反問他，你認為這個沖突中誰是最關鍵的人時，他說：不在場那個。

 

    嗚呼！“眼里沒人”和“目中無人”不一樣。目中無人是說此人狂妄，而眼里沒人的原因未必是因為狂妄，而是——缺心眼兒。真的，很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛，用技術化的風格來說，就是功能配置不全。

 

    就上述這位80后總經(jīng)理來說，我聽完他的委屈，心里最強烈的想法是：這公司董事長挺“二”的。把一個看似有前途的年輕人扔到角斗場，卻不教給他角斗的技術，這無異于讓他去送死。

 

    問題是，公司和角斗場還有不同：這種“二了吧唧”的人事計劃 ，不僅會毀掉年輕人本身，還會讓其他“老資格”陷入無休止的因不服氣而引發(fā)的出離憤怒之氛圍中，最終毀了整個團隊。

 

    在相同的信息量面前，人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能，是因為他俯視眾生掌握一切信息。因此，一旦切斷與“人”這個最強大信息發(fā)射塔之間的交互聯(lián)系，管理者必然自動屏蔽了大量信息，而如果沒有信息輸入，又與白癡何異？

 

    以上種種，這家公司的董事長和總經(jīng)理都屬于典型的“眼里沒人”型管理者。眼里沒人，當然心中沒數(shù)。

 

    我告訴這位總經(jīng)理這場沖突的原因：一斤“資歷尚淺不能服眾”的主料，加上長時間“眼里沒人缺乏關注”的腌制，并以“嚴于待人寬以律己”的工作風格作為輔料，用“態(tài)度生硬不夠尊重”調(diào)味，最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。

 

    作為一名管理者，最可怕的狀態(tài)就是：你對于下屬的狀態(tài)一無所知。就好比領軍出征上陣殺敵，將軍不知道哪員大將思鄉(xiāng)心切，不知道哪位下屬有可能馬失前蹄，不知道哪條防線最為薄弱，甚至不知道背后有沒有冷箭。當然，你也不會知道哪個陣形最有殺傷力，因為，一旦你“眼里沒人”，那么，你身邊的所有人都會自動調(diào)成同一個頻道，這個有趣的欄目叫做：“偏不告訴你！”

 

    因此，我當時建議這位總經(jīng)理盡快返回公司正常辦公，每消失一分鐘，他人的不屑就會增加一分。說到底，死法有很多種，“嚇破了膽”是最難看的一種。同時，我請他務必認識到，假裝沒發(fā)生過也是不行的，因為所有人都已經(jīng)搬著小板凳前排就座，等著看他的善后辦法，說不定他在外流浪的這一天里，上至董事長、下至小部長都已經(jīng)知道了這出年度大戲。

 

    辦法很簡單，那就是從“眼里沒人”強行調(diào)整到“以人為本”。所謂以人為本，首先是以人性為本、以人心為本，每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本，就是要明白人性中的種種弱點，諸如貪、嗔、癡；以人心為本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉長的”這一基本原理，將心比心，以心交心。以此為基礎，從常務副總開始，與每個人單獨深度會談兩個小時，不必談前一天的戲碼，就請對方談談對公司現(xiàn)狀的認識，并給自己提點意見和建議，真誠地發(fā)問，充分地傾聽。并且，從即日起，每個月，都要開展這樣的深度會談。

 

    到底是聰明人，兩天之后，我接到他的短信，只有四個字：“豁然開朗。”