最近，中國家電連鎖陡起“模式之爭”：蘇寧把自己定性為“內(nèi)生性增長”模式，把國美定性為“外延式增長”模式。國美立即反擊，稱蘇寧為“內(nèi)生性增長”模式不假，但是國美是兩種模式結(jié)合，既有外延擴(kuò)張，更有內(nèi)生性增長，屬于“兩條腿走路”。不僅模式相爭，兩家甚至算出各自“單店盈利”、“每平方米盈利”一爭高下。 
　　在觀察者看來，這種紛爭并無多大實(shí)質(zhì)意義。決定一個家電連鎖企業(yè)核心競爭力的要素，根本不是單店盈利能力，也不是每平方盈利能力，是什么？是企業(yè)對渠道的“掌控能力”，和基于掌控能力之上的“總 銷售 額”、“總盈利水平”，以及這個企業(yè)的“品牌價(jià)值”。四大指標(biāo)，共同構(gòu)成一個家電連鎖企業(yè)的核心競爭力。 
　　對渠道的掌控能力，最主要體現(xiàn)在門店數(shù)量的多少，門店數(shù)量多，下對消費(fèi)者，上對供應(yīng)商，都將產(chǎn)生巨大影響力。因此，家電連鎖之爭，一向被視為門店數(shù)量之爭。這也就是為什么國美、蘇寧都不遺余力開店的原因。2008年，國美計(jì)劃新開店面120家，而蘇寧的目標(biāo)則是200家。 
　　總銷售額實(shí)際上是門店數(shù)量多寡的另外一種反映，體現(xiàn)出來的是企業(yè)對市場的實(shí)際控制能力。據(jù)說，國美從上游供應(yīng)商那里拿到的產(chǎn)品價(jià)格，遠(yuǎn)優(yōu)惠于蘇寧，原因就在于國美年銷售額超過1000億元，而蘇寧只有不到600億。 
　　總盈利能力反映出企業(yè)健康狀況，一個企業(yè)持續(xù)贏利能力越強(qiáng)，這個企業(yè)越健康。 
　　品牌價(jià)值的高低，體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。綜觀國際成功企業(yè)，無一不是品牌價(jià)值巨大的企業(yè)。一個廣為流傳的假設(shè)說，可口可樂公司的工廠一夜之間全部燒掉，第二天全球各大報(bào)紙頭版頭條新聞一定是銀行爭相給可口可樂公司貸款。這就是可口可樂品牌的力量。好的品牌形象，等于給企業(yè)購買了一份生死保險(xiǎn)。 
　　四大指標(biāo)同時表現(xiàn)良好的企業(yè)，才是真正健康且有發(fā)展前途的企業(yè)。 
　　單店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一個企業(yè)健康與否的指標(biāo)，但是，與四大關(guān)鍵指標(biāo)相比，卻是“末”與“本”的關(guān)系，“術(shù)”與“道”的關(guān)系，甚至是“非核心競爭力”與“核心競爭力”的關(guān)系。因此，一個家電連鎖企業(yè)過多地把眼光盯在非核心競爭力的層面，這個企業(yè)是難以成長為領(lǐng)袖型企業(yè)的。 
　　實(shí)事求是講，國美和蘇寧都是相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)，這一點(diǎn)從它們與百思買較量的結(jié)果可見一斑。三年過去了，號稱“全球最大家電連鎖企業(yè)”的百思買，在國美、蘇寧強(qiáng)大的攻勢面前顯得毫無作為極其被動，以致于國美蘇寧同時說出“未來5年不把百思買放在眼里”的話。這種中外品牌顯失平衡的格局，在其他行業(yè)甚少出現(xiàn)。而且從目前發(fā)展態(tài)勢看，未來百思買翻盤的可能性也很小。 
　　從這一點(diǎn)看，國美、蘇寧抗衡外資品牌的經(jīng)驗(yàn)，值得其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)。 
　　但是，國美、蘇寧兩個優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出來的個性特征卻相差很大。在人們的印象里，國美是一個狼性十足的企業(yè)，反映出黃光裕爭強(qiáng)好勝的一面。最典型的例子莫過于國美對大中的強(qiáng)行收購。在蘇寧和大中秘密談判將近一年，眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時候，國美突然來個橫刀奪愛，強(qiáng)行介入，用高出蘇寧出價(jià)3億多元的代價(jià)把大中接管下來，從而確保 北京 地盤穩(wěn)固不動。這樣的決策，不是張近東能夠做得出來的。 
　　實(shí)際上，國美不僅有狼性的一面，也有審慎的一面。以影子公司收購三聯(lián)商社第一大股份，就充分展現(xiàn)了國美的收購技巧。 
　　蘇寧在許多人的印象中溫和不少。如果把國美比作一只狼，則蘇寧更像一條狗，不溫不火。這當(dāng)然和張近東儒雅的性格有關(guān)。蘇寧在大多數(shù)時候不象國美那樣剛硬，與供應(yīng)商的關(guān)系看起來要平和一些。 
　　在觀察者看來，蘇寧溫和的個性特征除了 企業(yè)文化 特性使然，還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關(guān)。畢竟，作為中國家電連鎖老二，蘇寧的一舉一動不可能象老大國美那樣引人關(guān)注，國美的行為很容易被媒體放大。實(shí)際上，蘇寧很好地利用了這一點(diǎn)，它有意讓自己站在國美身后，用國美遮擋供應(yīng)商對家電連鎖的不滿。 
　　不同的文化特性，決定不同的企業(yè)發(fā)展路徑。更具進(jìn)攻性的國美，選擇了“一邊開店，一邊并購”兩條腿走路，并非蘇寧所謂“完全外延式”增長。以2008年為例，國美計(jì)劃自開店120家，這是其“內(nèi)生性增長”部分；同時積極參與三聯(lián)商社控股權(quán)爭奪，這是“外延式擴(kuò)張”部分。 
　　實(shí)際上，任何單一發(fā)展模式都不是完美的。自建店模式的優(yōu)勢是企業(yè)自主能力強(qiáng)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較?。徊蛔阒幵谟谄髽I(yè)壯大速度緩慢，尤其在競爭對手爭先恐后往前沖的時候，企業(yè)顯得過于保守。同樣，單純并購模式也是有利有弊，利在可以節(jié)約大量時間成本，在盡可能短的時間內(nèi)完成對市場的布局；不足之處在于對企業(yè)整合能力要求比較高，弄不好會功虧一簣。最好的選擇是兩種模式相結(jié)合，該拿的時候拿，該自建的時候自建，不拘泥于某一種形式。

 

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