經(jīng)濟危機讓眾多企業(yè)陷入了困境，對于復(fù)蘇在即的企業(yè)而言，有機增長的重要性日益突出。（有機增長Organic Growth指的是企業(yè)通過內(nèi)部的改造、革新、挖潛、激勵來提高競爭力，擴大市場占有率，取得可持續(xù)的增長，也就是我們常說的企業(yè)的造血功能， 而非靠“體外輸血”，比如兼并重組、資本運營 等）。開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)是實現(xiàn)有機增長的一種途徑，但是這種增長會因為競爭對手的模仿創(chuàng)新而難以持久。這樣，反應(yīng)靈敏的企業(yè)越來越注重為客戶提供獨一無二的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，并花大力氣來滿足客戶的獨特需求。

　　然而，很多公司都會面臨的一個問題是：如何在不增加成本的前提下，最大可能地滿足客戶需求？博斯公司認為，建立一個真正的以客戶為中心的企業(yè)是最好的解決方案。

　　真正以客戶為中心的企業(yè)與一般標榜“客戶至上”的企業(yè)區(qū)別何在？簡而言之，前者除了喊口號之外，還會腳踏實地地圍繞著客戶調(diào)整企業(yè)的整個運營模式，并在這一過程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業(yè)的自身盈利?？蛻魹橹行牡钠髽I(yè)不僅僅理解客戶的價值，他們也理解客戶對企業(yè)生死存亡的重要意義。在精心定義和量化了的客戶細分戰(zhàn)略之下，他們調(diào)整運營模式并重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)生需求、生產(chǎn)調(diào)度、供應(yīng)鏈等等，用最低的成本為消費者提供最大的價值。

　　中國企業(yè)很早之前就開始喊出“客戶至上”、“客戶就是上帝”的口號，但是真正能“以客戶為中心”的中國企業(yè)實在是少之又少，客戶中心制，實則是中國企業(yè)的一塊短板。如何從產(chǎn)品中心制企業(yè)過渡到客戶中心制企業(yè)，是中國企業(yè)亟需跨越的一個難題。

　　博斯公司通過對多家消費品和服務(wù)性公司所作的調(diào)查顯示，那些成功地實現(xiàn)有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5％-10％。為了達到這一目標，企業(yè)必須說到做到，在企業(yè)內(nèi)部進行大幅度的變革。只有這樣，企業(yè)才能化被動為主動，從一味地推銷自己的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┱嬲邆鋬r值的產(chǎn)品，從而真正地贏得顧客。那么如何才能成為真正的客戶中心制企業(yè)？博斯公司通過對多家不同行業(yè)的公司研究發(fā)現(xiàn)，要成為客戶中心制企業(yè)，關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關(guān)系。而要想達到這種平衡，企業(yè)必居具備以下六點制勝要點：

　　一、注意客戶生活周期

　　現(xiàn)在很多企業(yè)在處理客戶的關(guān)系時，大多數(shù)都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇他們產(chǎn)品或者服務(wù)的動機，因而更加不會注意他們長遠的需求。如果是這樣，就算你在CRM上投入得再多，也難以起到任何拉動銷售的作用。真正的客戶中心制企業(yè)視野要廣闊得多，他們的營銷已經(jīng)超越了簡單獨立的事件性營銷，而是關(guān)注于客戶生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費者結(jié)婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導(dǎo)致其需求的不斷變化。

　　一些精明的企業(yè)善于運用專門的信息技術(shù)來跟蹤消費者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站(Amazon.Com)，他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。

　　二、用解決方案吸引客戶

　　遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為為客戶訂制產(chǎn)品或服務(wù)。這一目標是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產(chǎn)品方案，并附以詳細的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案。但這一做法的難點在于如何兼顧利潤和消費者的滿意度。

　　五、為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程

　　很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶中心制轉(zhuǎn)變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開辟一次性的工作區(qū)來為用戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。一個能避開這一陷阱的方法，就是博斯公司所謂的“定制化業(yè)務(wù)流”（Tailored Business Stream，簡稱TBS）。這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無法預(yù)測的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小。

　　按照我們客戶的經(jīng)驗，這一模型方法可以確保提供給客戶有成本效益的體驗。比如，我們用定制化業(yè)務(wù)流幫助一家美國頂尖銀行的服務(wù)中心縮短了一半的執(zhí)行時間并增加了50％的客戶滿意度。與此類似的，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費用結(jié)構(gòu)。TBS同樣幫助一家電信服務(wù)供應(yīng)商實現(xiàn)了用戶翻番。

　　六、企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作

　　最后，客戶中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。舊的產(chǎn)品導(dǎo)向型銷售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業(yè)完全不是。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必須的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門的聯(lián)系。主要的財務(wù)和運營標準需要改變。各個層級、各個部門的員工都需要對消費者需求有深入的理解，這樣才能為消費者提供最好的服務(wù)和消費體驗。要想改變員工態(tài)度、促進跨部門合作，需要在企業(yè)內(nèi)部有個大的變革，來激勵各個級別的員工參與建設(shè)客戶中心制企業(yè)。人心齊，泰山移，只有通力合作，才能建立起成功的客戶中心制企業(yè)。

　　按照客戶不斷變化的需求設(shè)計對應(yīng)的方案需要通力合作，跨部門、跨產(chǎn)品線甚至跨越企業(yè)邊界的合作。比如華為，為了更好地把積累的技術(shù)能力與客戶需求相結(jié)合，華為與沃達豐、西班牙電信、意大利電信等一流運營商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，華為的工程師與運營商的工程師坐在一起討論網(wǎng)絡(luò)的演進方向和解決方案，以客戶需求牽引產(chǎn)品研發(fā)方向，提供客戶化的定制網(wǎng)絡(luò)解決方案。

　　還有一些客戶中心制的企業(yè)甚至?xí)ㄆ诘爻ㄩ_胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費者的需求。例如通用運輸集團的航行器引擎部門，不僅僅制造和銷售自己的噴氣發(fā)動機來修理和維護其他的引擎，還想修理自己的產(chǎn)品一樣修理競爭對手的產(chǎn)品。

　　告別陳詞濫調(diào)

　　很多時候，以客戶為本使很多企業(yè)在年終報告和價值主張中常常提起的冠冕堂皇的口號。就像陳列展示的櫥窗一樣，這一口號漸漸成了企業(yè)高姿態(tài)的陳詞濫調(diào)。本文中所談到的建立客戶中心制的六個步驟，絕不是嘴上功夫。他們能為企業(yè)構(gòu)建全面變革 的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業(yè)會在行業(yè)競爭中處于不利地位，成功在于告別過去一味的陳詞濫調(diào)，要說到做到，建立一個真正的客戶為中心的企業(yè)。