環(huán)境智慧

　　心理學(xué)家理查德·哈克曼和魯思·瓦吉曼在研究團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的成敗時(shí)指出，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒有固定的唯一方法，要想獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者就要在頭腦中準(zhǔn)確完整地構(gòu)建情境模型，掌握該模型下行為執(zhí)行所需的技能，同時(shí)還要從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。盡管我們不能就具體情境作出科學(xué)預(yù)測(cè)，但可以通過直覺，感知不同情境之間的重要差別。

　　哈佛商學(xué)院的安東尼·梅奧和尼廷·諾里亞用“環(huán)境智慧”的概念來解釋，為什么20世紀(jì)一些公司相對(duì)于另一些公司而言，能夠更好地針對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)。更具體地說，環(huán)境智慧是一種直覺性的判斷技巧，也就是“在特定環(huán)境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段適用于何種情境，適用程度有多高。不見得一定要解釋清楚他們?yōu)槭裁茨茏鞒錾鲜雠袛?，或一定要理清自己的直覺認(rèn)識(shí)到底是什么”。

　　俾斯麥曾把這種能力比喻為“能憑直覺感應(yīng)到上帝的歷史動(dòng)向，而在其一閃而過時(shí)抓住主的衣襟”。一位美國政治科學(xué)家曾這樣形容政府、領(lǐng)袖和政策經(jīng)營者的行為進(jìn)程：“他們不僅需要一個(gè)勁地推進(jìn)自己的建議或觀點(diǎn)得以施行，有時(shí)還需要等待，等待機(jī)會(huì)窗口的出現(xiàn)。”像沖浪者一樣，“他們既要隨時(shí)做作好準(zhǔn)備，又要感知波浪的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，這樣才能利用好自身無法控制的力量，實(shí)現(xiàn)成功”。擁有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者可以巧妙地明確問題，制定共同目標(biāo)或路線圖。

　　光有認(rèn)知分析能力和長期經(jīng)驗(yàn)仍不夠，環(huán)境智慧還與情商技巧相關(guān)聯(lián)。高效開展領(lǐng)導(dǎo)工作必須敏感地認(rèn)識(shí)到他人的需求。如何定義這種技巧并不重要，重要的是技巧本身。比方說，人們經(jīng)常批評(píng)里根完全根據(jù)直覺行事，但總體說來他確實(shí)具有較高的環(huán)境智慧水平。吉米·卡特的認(rèn)知能力較高，但人們卻總批評(píng)他的環(huán)境智慧水平較低。有人曾打趣說，卡特對(duì)一棵棵樹數(shù)得很清楚，但就是看不到眼前的森林。

　　小布什對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有一句經(jīng)典評(píng)語，他說自己就是最后拿主意的人。但是，如何決策、何時(shí)決策與最后決策本身同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠什么樣的團(tuán)體構(gòu)成？決策環(huán)境是什么樣的？信息如何溝通？領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策有多大控制權(quán)？領(lǐng)導(dǎo)者固然是最后拿主意的人，但要是他對(duì)上述問題認(rèn)識(shí)不清，就可能作出錯(cuò)誤決策。小布什認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作包括三大要素：一是明確未來愿景，二是構(gòu)建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，三是放權(quán)給手下的團(tuán)隊(duì)成員。但是，人們批評(píng)他在伊拉克戰(zhàn)爭決策上犯了好大喜功的錯(cuò)誤，沒有很好地解決身邊團(tuán)隊(duì)的意見分歧，也未能有效監(jiān)督權(quán)力下放后的執(zhí)行情況。沒有環(huán)境智慧就胡亂“最后拿主意”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　在某些情境下，領(lǐng)導(dǎo)者需要獨(dú)斷專行，而有的情境下則需要達(dá)成共識(shí)。羅納德·海費(fèi)茨指出，領(lǐng)導(dǎo)者首先要弄清楚的問題是，具體情境要求的是技術(shù)常規(guī)性解決方案，還是適應(yīng)性變革。如果只需要常規(guī)響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以明確職責(zé)和規(guī)范，從確?，F(xiàn)有秩序的角度出發(fā)快速給出解決方案；如果需要作出適應(yīng)性變革，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)明確沖突的實(shí)質(zhì)，看看到底哪些規(guī)范和職責(zé)出了問題，讓團(tuán)體感受到外部壓力，有效實(shí)現(xiàn)變革。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能需要避免過早作出決策。海費(fèi)茨做了一個(gè)很有意思的類比，他說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“站得高，看得遠(yuǎn)”，要把問題和麻煩控制在一定范圍，“讓人們能自己動(dòng)手解決問題”，并且保護(hù)“來自下層的呼聲”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者與此前所說的那種什么都不管不顧，只管最后拿主意的人大相徑庭。

　　在一些有趣的案例中，領(lǐng)導(dǎo)者能在不同環(huán)境下實(shí)現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的移植。例如艾森豪威爾作為軍隊(duì)將領(lǐng)和總統(tǒng)都非常成功。用信息時(shí)代的術(shù)語打個(gè)比方，就是說這種領(lǐng)導(dǎo)者的帶寬更高，能根據(jù)不同情境調(diào)節(jié)帶寬的使用。這種調(diào)節(jié)帶寬使用的領(lǐng)導(dǎo)技巧就是環(huán)境智慧。

　　文化差異下的領(lǐng)導(dǎo)力

　　在個(gè)人和社會(huì)危機(jī)時(shí)刻，群眾會(huì)出現(xiàn)把個(gè)人魅力賦予領(lǐng)袖的心理需求，這種情況發(fā)生在許多團(tuán)體中。但是，不同文化會(huì)有不同的特點(diǎn)。“在某個(gè)組織中看來富有魅力的領(lǐng)袖不見得能贏得其他不同類型組織成員的人心。”盡管甘地對(duì)馬丁·路德·金有著很大的影響，但甘地的風(fēng)格有著濃重的印度文化特色，而金的風(fēng)格則是美國化的。我們還可舉一個(gè)商業(yè)上的例子。一家墨西哥工廠的美國新老板努力與下屬拉近距離，營造一種友好的工作環(huán)境，然而他手下的墨西哥經(jīng)理們都起來造反了，因?yàn)槟鞲缛耸且揽可舷录?jí)權(quán)威體系的文化價(jià)值觀來進(jìn)行管理的，他們認(rèn)為新的做法削弱了權(quán)力基礎(chǔ)。高效的領(lǐng)導(dǎo)通過管理情感來感召群眾，但不同文化對(duì)何為情感表達(dá)的適當(dāng)程度有不同認(rèn)識(shí)。泰國人能從微笑中看出各種細(xì)微的情緒差別，但同樣的微笑在加拿大人眼里則只表達(dá)籠統(tǒng)的友善。

　　與了解宏觀的民族文化一樣，了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級(jí)管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒——奔馳并購后離開了。與此形成對(duì)比的是，IBM建立了專門的全職工作隊(duì)伍，處理并購后的文化沖突問題。在并購交易6個(gè)月后，并購公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)一起討論他們對(duì)IBM管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。IBM的全球人力資源主管指出：“任何并購其他公司的人都會(huì)面臨這樣的危險(xiǎn)，即認(rèn)為自己公司的文化是正確的……我們歡迎別人提出改進(jìn)意見，這樣可以開展對(duì)話，建立合作關(guān)系，共建新的文化。”國防工業(yè)承包商雷神并購了一家長期為敵的對(duì)手，盡管兩家公司的文化類似，但雷神的CEO認(rèn)識(shí)到，“雙方多年來一直為敵，他們對(duì)我們恨之入骨”。因此他沒有向新員工灌輸雷神的文化，而是提出新的制造技術(shù)完善理念作為并購后公司的全新愿景，并通過調(diào)整宣傳手段和制定激勵(lì)機(jī)制來鞏固新的公司文化。

　　文化的變化是緩慢的，不過在某些情況下，某些事件和政策會(huì)加速變化進(jìn)程。具有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，要想改變政策，有時(shí)需要先改變組織文化。

　　有人能夠快速了解文化環(huán)境，這是一種可以學(xué)習(xí)的技巧。正如學(xué)習(xí)一門外語一樣，有人可能頗有語言天賦，有人則會(huì)遇到較大困難。人們應(yīng)時(shí)刻提醒自己注意，并通過訓(xùn)練改善對(duì)復(fù)雜問題的思考能力，更好地體驗(yàn)跨文化環(huán)境，掙脫思維定勢(shì)的束縛。要在全球化世界中有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作，就需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握環(huán)境智慧。

　　(本文節(jié)選自哈佛大學(xué)學(xué)者約瑟夫·奈的新作《靈巧領(lǐng)導(dǎo)力》)