一、讓別人成為自己的決策者

誰在支配民營企業(yè)家的思考？通常，媒體、分析師、標(biāo)桿的報(bào)道、分析和行動非常容易影響到民營企業(yè)家，進(jìn)而演變?yōu)槊駹I企業(yè)的舉措。老板們在經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候可以參考前三者的意見，但不要讓別人成為自己的決策者，要保持自己的思想，要有獨(dú)立的判斷。這就像爬山，如果爬山的時(shí)候不看別人，只管考慮自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，這樣的話總能走到別人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下來，看看別人，又繼續(xù)暴走，這樣不僅打斷了節(jié)奏，也會損害自己的身體。

二、片面講求忠誠，建立人身依附

在民營企業(yè)家眼中有一個(gè)普遍的誤區(qū)，用人喜歡用忠誠人，他們會用自己的親人、熟人、故舊，但事實(shí)上“最可靠的是最危險(xiǎn)的”。這種誤區(qū)的形成是因?yàn)樯鐣D(zhuǎn)型環(huán)境處于動蕩，缺乏對外部制度的安全感，人就想要獲得由情感、血緣、人生依附在內(nèi)部的穩(wěn)定。事實(shí)上，忠誠是不存在的，也不幫企業(yè)家賺錢的。民營企業(yè)家用所謂的忠誠人，必將形成小范圍的特殊利益團(tuán)體，抑制組織變革、組織規(guī)范的制度，這是最危險(xiǎn)的事情。所以千萬要相信對制度的忠誠、對價(jià)值觀的認(rèn)同，而放棄對個(gè)人的忠誠。

三、公司戰(zhàn)略缺位，只有獨(dú)裁者

民營企業(yè)當(dāng)中不大重視組織、制度、價(jià)值觀，而相信老板個(gè)人的能力超常發(fā)揮。要記住領(lǐng)袖不創(chuàng)造財(cái)富，只有制度才創(chuàng)造財(cái)富。民營企業(yè)家要相信在公司建立一種好的治理結(jié)構(gòu)和制度，能夠幫助企業(yè)的發(fā)展，而不是將自己置于領(lǐng)袖的地位，讓所有人按照自己的想法做。如果將一個(gè)公司當(dāng)作一個(gè)人，那董事長要管的是脖子以上的事情，他要會看方向、看未來、把握價(jià)值觀、架構(gòu)組織、管理人才。脖子以下的是產(chǎn)品研發(fā)、制造流程、服務(wù)、營銷等這些都不該由董事長來管。董事長最重要的三件工作是看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事情。

四、迷信腐蝕干部

很多民營企業(yè)特別迷信腐蝕干部，通過腐蝕干部來擴(kuò)大自己的利益。作為一個(gè)生意人，經(jīng)過我的算賬，腐蝕干部一點(diǎn)都不賺錢。首先不說是否能通過腐蝕干部來擺平事情的風(fēng)險(xiǎn)問題，只要企業(yè)家企圖這樣做，公司的管理在混亂、產(chǎn)品的質(zhì)量在下降、服務(wù)的水平在落后，這都是一種無形的損失。如果把企業(yè)建立在腐蝕干部的基礎(chǔ)上，一方面將面臨無限多的是非，另一方面更會忽視企業(yè)的正常建設(shè)。

五、迷信關(guān)系

民營企業(yè)家不能太迷信關(guān)系，很多時(shí)候企業(yè)家忙于和這個(gè)人吃飯、和那個(gè)人喝茶。也就是說企業(yè)家拉那么多關(guān)系都是公共關(guān)系，而不是私人關(guān)系，至于這些公共關(guān)系是否有用很多企業(yè)家沒有考慮到，而是出于一種錯(cuò)誤的思維習(xí)慣。比如一個(gè)人開車闖了紅燈，那被罰錢就沒事了；但如果這個(gè)人認(rèn)識警察，通過關(guān)系免去了罰款，事后請這個(gè)警察朋友吃個(gè)飯也沒事了。但其實(shí)兩者的結(jié)果是不同的，前者會記住這個(gè)教訓(xùn)以后不闖紅燈，后者則得不到任何教訓(xùn)，說不定以后開車會犯更大的錯(cuò)。這就說明迷信關(guān)系不僅花了錢，還會造成組織內(nèi)部渙散、成本增加。

六、忽視錢以外的東西

民營企業(yè)家很容易忽視錢以外的東西，比如價(jià)值觀。企業(yè)要有正確的道德評價(jià)，企業(yè)家要有正確的價(jià)值觀。企業(yè)家要把不確定的事情確定下來，君子立恒志；企業(yè)家要把算不清的賬算清，這個(gè)賬不是財(cái)物上的賬，而是價(jià)值觀上的賬；企業(yè)家要使忙碌的自己解脫出來，做自己該做的事情，并僅做自己改做的事情。此外，企業(yè)家還要注意體制環(huán)境、法律環(huán)境和道德環(huán)境。

七、分錢的游戲

人的一生都要和錢發(fā)生關(guān)系，但是和錢有關(guān)的事情其實(shí)只有三件：掙錢、管錢、分錢。民營企業(yè)家很容易因?yàn)榉皱X而吵架，這其中最麻煩的問題不是怎么分誰多誰少，而是按規(guī)則分還是不按規(guī)則分。民營企業(yè)一般按照本能分，如按兄弟、父子這樣來分，靠這樣來分錢是不能持久的，這是中國傳統(tǒng)的分錢方法，也是不規(guī)范的。在栽樹的時(shí)候就把分蘋果的方法規(guī)定好了就比較妥當(dāng)，這樣就不會在蘋果熟了之后發(fā)生混亂。企業(yè)要建立長期的激勵體制，就必須有明確的戰(zhàn)略、愿景和業(yè)績考核體系，以避免組織混亂。

八、不管理自己

民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者非常有趣，他們總是在追求自己的偉大，但事實(shí)上偉大是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。企業(yè)家不能忽視和社會良性的透明的互動，不能忽視社會的道德期待，不能忽視對制度的遵循，這就是要管理好自己。比如說個(gè)人的生活習(xí)慣要管理好，對自己的業(yè)余時(shí)間要管理好，比如有些企業(yè)家喜歡賭博、縱酒等，所以說看一個(gè)企業(yè)是否健康，就看企業(yè)家下班以后和誰在一起。另外，對子女的管理、對家人的管理、對社會關(guān)系的管理都很重要。

九、忽視組織變革

民營企業(yè)組織變革大概有三個(gè)階段，第一個(gè)階段從變革 開放初到1993年，是江湖組織或家族組織，特點(diǎn)是沒有第一把手選擇的規(guī)則、沒有退出規(guī)則；第二階段是1993年到2001年，進(jìn)入公司法時(shí)代，組織上進(jìn)行退變，有江湖兄弟變成股東；第三階段是2001年以后，進(jìn)入創(chuàng)富時(shí)代，公司的治理形勢更加多樣，有私人有限公司、合伙公司、股份公司等。所以說民營企業(yè)想要發(fā)展得好，組織變革要“先做衣服后長肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撐壞了，你才想到去買衣服，那時(shí)候衣服已經(jīng)破了或者肌肉已經(jīng)變形了。

十、英雄的黃昏

民營企業(yè)家所面對的退場的問題，再好的節(jié)目都有結(jié)束的時(shí)候，再偉大的明星也有謝幕的時(shí)候，作為一個(gè)民營企業(yè)家總有不干的時(shí)候。退出機(jī)制很重要，目前中國民營企業(yè)能完美退場的就是把企業(yè)賣掉，比如樂百氏的老總。對多數(shù)企業(yè)來說，想退出又不賣企業(yè)，最好的方法就是把企業(yè)做規(guī)范、把是非減少。

 

馮侖，生于1959年，是文革后第二屆正式大學(xué)生。20歲的時(shí)候，馮侖成為中共的一員，接受過正統(tǒng)教育的馮侖，自然深諳正統(tǒng)意識形態(tài)及其語言方式。日后他的語言風(fēng)格、思維方式、決策習(xí)慣，雖無刻意模仿的嫌疑，但自覺不自覺地就會露出那個(gè)時(shí)代的痕跡來。自1991年開始，領(lǐng)導(dǎo)并參與了萬通集團(tuán)的全過程創(chuàng)建及發(fā)展工作。1993年，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司。之后，參與創(chuàng)建了中國民生銀行并出任該行的創(chuàng)業(yè)董事，策劃并領(lǐng)導(dǎo)了對陜西省證券公司、武漢國際信托投資公司、東北一間上市公司等企業(yè)的收購及重組。