全球頂尖CEO在普通人心目中可能多多少少有點神秘莫測、高不可攀。然而，在海德思哲（Heidrick & Struggles）全球CEO凱文·凱利眼中，他們卻是被獵取的對象。

凱利所執(zhí)掌的海德思哲是一間高端獵頭咨詢公司，曾被《華爾街日報》譽為“工作在全球最高層面的咨詢公司”。無論是雅虎全球CEO卡羅爾·巴茨，還是谷歌全球CEO施密特，抑或是IBM前全球CEO郭士納，這些明星企業(yè)高管之所以能與自己東家結緣，都離不開海德思哲的暗中斡旋。而作為“運營CEO的CEO”，凱利更是要與這些頂級人才直接交流，充當他們的試金石。

如今，史無前例的2008年全球金融危機已經逐漸平歇下去，世界經濟的多個領域也已經基本完成了一輪洗牌式的變革。但是展望下一個十年，企業(yè)CEO們面對的仍將是一個充滿不確定、日益變動不居的商業(yè)環(huán)境，這對企業(yè)高管們來說意味著嚴峻的挑戰(zhàn)。那么，他們需要具備怎樣的素質和能力才能帶領整個組織直面挑戰(zhàn)，實現(xiàn)卓越績效呢？近日，凱文·凱利接受我們的訪問，闡述了金融危機對企業(yè)領導人帶來的教益以及自己對新商業(yè)環(huán)境下的高管領導力培養(yǎng)問題的見解。

金融危機的教益

記者：您認為CEO們能夠從這場國際金融危機中總結出哪些教益？

凱文·凱利：此次金融危機是公司領導力的危機。但是我不能同意肯尼迪總統(tǒng)的話，他說，“我們從歷史上吸取到的唯一的教訓，就是我們不吸取歷史的教訓。”

領導力并不會隨著反復無常的財富暴風的風向變換而改變。偉大的領導者總是善于從自己的錯誤當中吸取教訓，而且學習得很快。實際上，作為一個會學習的物種，人類正是從自己的錯誤當中來學習的。

概括地講，我認為企業(yè)領導者應當從此次危機中吸取這樣一些教益：

首先，集中精力做正確的事情。從上世紀80年代開始，美國企業(yè)的董事會和高管層發(fā)生了一次核心關注點的范式轉換，公司們開始將高管的激勵與股東利益掛鉤，這導致高管們置個人利益于企業(yè)利益之上。在巨大的利益誘惑之下，長期的對可持續(xù)戰(zhàn)略、領導力、企業(yè)公民的考量讓位于短期業(yè)績考量。

其次，要確保招聘到正確的領導人。經濟繁榮時期，企業(yè)都樂于招聘那些精明、富有個人魅力的人選。但是，今天關于領導力的一大問題，不僅是業(yè)績和能力，而且關乎品格。從事領導力咨詢的公司應當在更大的程度上做“獵魂”而不是“獵頭”的工作，他們需要對人才進行更為全面的衡量，過往的經驗、技能、管理知識是重要的，品格和跨文化的適應能力也越來越重要。

再次，要積極尋求不同的意見。集體思考會讓領導團隊被蒙蔽，讓他們看不到前面的危險（例如充滿泡沫的房地產市場）。他們可能會在遇到不同意見時置之不理。例如，雷曼兄弟公司的風險管理專家馬德林·安東西奇就受到孤立，無法參與重大決策，最后還被降職。企業(yè)的高管團隊需要建立起讓所有議題，特別是那些有難度的議題接受公開審視的流程。“多樣化”已經淪為企業(yè)管理領域的陳詞濫調，但是商業(yè)卻從中獲益最多。那些成員分散在世界各地的董事會做出的決策相對較好，因為他們往往會把更多的假設拿出來加以質疑和詳細論證。

而關于經濟衰退和企業(yè)破產的最恒久的教訓是，企業(yè)之間最激烈的競爭并非對顧客的競爭，而是對那些能夠成功應對危機的挑戰(zhàn)、讓公司基業(yè)長青的領導人才的競爭。這場危機是企業(yè)領導人造成的，它對于企業(yè)領導力的打造也意味著一次非常的機會。那些擁有強有力的領導人的組織將會在危機后昂然崛起。

記者：金融危機之后，美國公眾關于限制上市公司高管薪酬的呼聲很高，您怎么看這個問題？

凱文·凱利：的確，金融危機之后很多言論聲稱，我們需要一種“新”的領導力。但是我認為領導力的打造并不像更換一位CEO那么簡單；同樣地，試圖通過削減高管的薪酬來讓領導人變得誠實、謙卑也不是那么容易。

我很贊賞馬爾科姆·格拉德威爾的一段話，“不要加入那些要在最近的一根電線桿上把邪惡的CEO絞死的暴民里面去，我們要退后一步，深吸一口氣，找到系統(tǒng)程序的缺陷并且把它修補好。” 在格拉德威爾看來，修正風險管理模型，提升監(jiān)管水平就可以解決問題。這點我并不同意他的觀點，但是我贊同他不能把罪過一股腦地堆到CEO頭上的意見。

真正的問題在于領導力，我們關于領導力的一些假設需要加以檢討。例如，“通過高管的業(yè)績來判斷他的才能”，實際上，即使最好的CEO也需要時間來適應和學習，公司和CEO之間的磨合一般需要6年左右的時間，但是一段時間以來CEO的任期一直在縮減，因為人們期待立竿見影的效果。這種短視風氣對公司的長期可持續(xù)發(fā)展非常有害。

再譬如，“我們總是能夠找到一位更有能力的CEO來替換不行的在位者。”實際上，大多數(shù)CEO都是某個領域的專家型人才，人數(shù)很少，我們最近的研究結果顯示，一般只能找到3位堪當大任的人選，最多不超過5位。

還有，“金錢提供激勵”。實際上，金錢的確提供激勵，畢竟無私奉獻的CEO不是很多，但是“報酬”（compensation）這個詞才是準確的——對犧牲掉周末、節(jié)假日，無法看到孩子點點滴滴成長以及直面長期嚴峻的工作壓力的報酬。在自由市場當中，CEO的薪酬由市場力量自行調整。而在危機當中，把一個可能混合了毒藥的酒杯遞到一位新任CEO手上，意味著他要承擔終生信譽的風險！

關于高管薪酬的爭論還會繼續(xù)下去。我只想提醒大家注意，任何想當然的假設，在經受嚴格的質疑之前都是危險的。

全球動蕩商業(yè)環(huán)境中的領導力

記者：您覺得在目前的“后危機時代”里，公司CEO們面對的主要挑戰(zhàn)有哪些？他們需要具備怎樣的領導力素質？

凱文·凱利：首先和你分享一個故事。在一個中國CEO們的聚會上，一位朋友問我，“你認為今天有多少中國CEO能夠勝任財富五百強公司的管理工作？”我回答說，我不知道是不是有人能夠勝任。這位朋友接著說，“可以理解。我也不知道有沒有外國人能夠成功地管理一家中國公司。”

金融危機并未減緩國際化和全球化的步伐，在接下來的十年里，跨文化溝通和管理的能力將會變得極為關鍵。對于企業(yè)領導人來說，情商（EQ）已經被證明為與智商（IQ）具有同樣的重要性，現(xiàn)在我們還要看到文化商（cultural quotient, CQ）的重要性。

舉個例子，從美國企業(yè)的情況來看，很多美國跨國公司，其越來越多的收入來自美國本土之外，于是有很多具有國際背景的管理者晉升到公司高管層——可能是亞洲背景、歐洲背景或者是拉丁美洲背景的管理者，無論如何，他們的國際視野對企業(yè)來說都具有難以估量的價值。

由于跨國公司全球戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都需要直面跨文化溝通和合作的問題，可以說，過去那種獨裁式CEO的時代已經一去不復返了。

記者：現(xiàn)在，企業(yè)之間的協(xié)作模式有了一些新的特征，不僅是公司之間的協(xié)作，還有它們與非政府組織（NGO）以及其他利益相關方之間的協(xié)作。這種新的協(xié)作方式對企業(yè)領導人來說意味著什么？

凱文·凱利：我們已經從信息時代步入了參與的時代。過去，企業(yè)憑借獨享專有信息獲得獨特的競爭優(yōu)勢，并以此創(chuàng)造經營業(yè)績?，F(xiàn)在這種模式已經很難持續(xù)，企業(yè)需要與各種各樣的機構開展協(xié)作，包括一些以前它們可能從來沒有想到的機構。日本小松公司是一個很好的例子，這是一家大型機械制造公司，與美國的卡特彼勒比肩其名。小松和卡特彼勒是競爭對手，但是小松公司向卡特彼勒提供設備故障預先探測的技術。它們之間還是競爭關系嗎？當然是。但是它們之間同時在開展協(xié)作。

記者：隨著“生而數(shù)碼”一代逐漸步入工作場所，其中一些人甚至開始踏上領導崗位，他們對于工作的不同觀念將會如何影響整個組織領導力的面貌？

凱文·凱利：“生而數(shù)碼”一代年輕人希望能夠選擇自己工作的時間和地點，他們利用技術手段來避開傳統(tǒng)辦公場所和上下班時間的約束。而且他們的工作和生活之間的界限也趨于模糊。如果企業(yè)對待他們的方式與他們自己的設想有較大的出入，或者如果他們自己覺得并不能從工作中學習到很多東西，他們就會毫不猶豫地選擇離開。我與很多公司的CEO探討過這個話題，他們普遍認為如何在增加這些員工的忠誠度的同時有效落實全球戰(zhàn)略，可能是一個大的挑戰(zhàn)。據(jù)我了解，一些公司已經在嘗試改變公司的文化來增加對這些年輕人的吸引力，例如可能會把他們外派到國外工作，讓他們有機會在公司里學習一門外語，等等。

記者：在中國，CEO跳槽的現(xiàn)象比較普遍，一些人甚至會跳槽到一個自己之前完全沒有涉足過的領域出任公司高管。根據(jù)您對領導力勝任資格的研究，一個領導人能否經營好處于不同行業(yè)的另外一家企業(yè)？

凱文·凱利：過去經常有人舉通用電氣（GE）公司的例子。你可以把GE當中的任何一個高管，不管他是什么行業(yè)背景：GE醫(yī)療服務、GE航空事業(yè)部，等等，只要把他請出來放到其他的機構里面一定會成功。但我覺得GE領導人的這種情況恐怕不具有普遍性。我們通過一些研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的CEO，往往是因為他們在某一個特定行業(yè)積累了豐富的工作經驗。如果一位汽車公司的領導人做得非常好，他現(xiàn)在離職加入另一家金融服務業(yè)企業(yè)，他成功的可能性并不大。一般來說，CIO、CFO等職能部門的負責人跨行業(yè)跳槽還是比較容易成功的，但是CEO跨行業(yè)跳槽成功的難度就不可同日而語。

記者：您怎么看目前獵頭行業(yè)的競爭環(huán)境，海德思哲目前的策略重點是什么？

凱文·凱利：讓我寢食難安的并不是羅盛、光輝國際、億康先達以及史賓沙等我們的直接競爭對手，而是整個獵頭行業(yè)內變革的趨勢。我們的商業(yè)模式已經有55年的歷史了，有多少家公司能夠依靠一個已經有55年歷史的商業(yè)模式生存呢？

現(xiàn)在對獵頭行業(yè)影響最大的是那些能夠架空中介公司業(yè)務的技術，例如LinkedIn。不是在高端的CEO級別的層面上，而是在低一些的、30萬美元年薪左右人才的層面上。面對這些新的挑戰(zhàn)，我們選擇主動變革。目前高管獵頭占公司收入的90%以上，未來5年這個比例會縮減到50%，領導力顧問服務為增至40%，其余10%來自新技術工具的開發(fā)業(yè)務?？梢哉f，未來海德思哲會更多的是一家領導力顧問公司。目前40%的空降高管的任期平均只有18個月，我們可以在降低這個百分比數(shù)字以及幫助CEO們提升公司業(yè)績上大有作為。