談判是一件私密又敏感的事。確定本期主題后，我們一度擔(dān)心很難找到愿意公開講述談判細(xì)節(jié)的企業(yè)家。好在，今天的企業(yè)家們比我們想象的要開放得多。

　　“用心傾聽”，是他們告訴我的第一個(gè)談判要訣：提出尖銳的問題或條件后，要耐心地傾聽對方的意見。學(xué)會(huì)如何傾聽，很多問題和沖突都會(huì)變得容易解決。這又何嘗不是記者采訪中最重要的一點(diǎn)？遺憾的是，傾聽似乎已經(jīng)變成一門被遺忘的藝術(shù)，越來越忙碌的現(xiàn)代人，大多數(shù)時(shí)候都忙于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，忙于確定別人是否聽見了自己的話，而不懂得如何用心傾聽對方。

　　此外，還有幾句讓《英才》記者印象深刻的話。

　　“價(jià)格并非重點(diǎn)”

　　新華都總裁唐駿用2個(gè)小時(shí)讓英博的談判官接受了自己的團(tuán)隊(duì)，只字未提價(jià)格，對方卻出乎意料地主動(dòng)報(bào)出底價(jià)；而孫正義甚至只用了5分鐘就決定投給陳一舟數(shù)億美元。

　　從某種意義上說，談判就如談戀愛，如果你不是打算短線炒作，就一定會(huì)同意：“正確的人”才是最重要的。

　　“談判無勝負(fù)”

　　“雙贏”在談判中絕對不是一句“冠冕堂皇的廢話”。談判無勝負(fù)，成功的談判必須是能讓雙方都滿意的。如果一方覺得自己贏了，而另一方覺得自己輸了，這樣的談判結(jié)果，即使簽了協(xié)議也難以執(zhí)行下去。正如光線傳媒總裁王長田所說：“我從不認(rèn)為世上有什么談判高手，那些所謂的高手，不過是站在雙方的角度，本著共贏的態(tài)度，真實(shí)地反映了自己企業(yè)的需求。”

　　談判無勝負(fù)，故事有乾坤。

　　談判事項(xiàng)：接手青島啤酒7.01%的股權(quán)談判心得：讓對方完全認(rèn)同自己

　　唐駿讓對方說底價(jià)

　　口述|新華都總裁 唐駿

　　2009年6月5日，新華都與英博做了交割，從英博手中接過了青島啤酒7.01%的股權(quán)。這是我經(jīng)歷過時(shí)間最短的一次談判，整個(gè)實(shí)質(zhì)性談判過程不到一天。

　　當(dāng)英博準(zhǔn)備出售其持有的青啤股權(quán)時(shí)，其實(shí)他們有很多選擇。新華都面臨的問題主要有兩個(gè)：一是如何說服英博選擇新華都作為出售對象；二是價(jià)格。

　　中國人談判一般先談價(jià)格。因?yàn)橹袊说倪壿嬍牵簺]有買不到的東西，只有談不成的價(jià)格。但美國人很多時(shí)候不是這樣，他們更重視選擇交易對象，而價(jià)格往往是最后才考慮的因素。

　　得知英博準(zhǔn)備出售青啤股份后，新華都表達(dá)了收購意向。很快，雙方約定見面商談。在與英博談判代表見面的頭兩個(gè)小時(shí)里，關(guān)于價(jià)格，新華都沒有提一句話。我知道自己要做的第一件事是讓英博談判代表認(rèn)同我們。那兩個(gè)小時(shí)里，我花了很多時(shí)間來介紹新華都、介紹陳發(fā)樹的投資理念、介紹我自己的背景……目的無非是要告訴對方：我們這家公司是有國際眼光的，是具有長期戰(zhàn)略投資計(jì)劃的，不像很多公司只是想買個(gè)便宜貨再倒手賣出去。

　　英博方面也問了諸如“為什么會(huì)對青啤感興趣”這樣的問題。我回答，新華都覺得青啤的核心市場競爭力、品牌、百年歷史都是極具價(jià)值的，尤其是管理團(tuán)隊(duì)。一說到管理團(tuán)隊(duì)，他們就非常有共鳴，因?yàn)樵谟⒉┏止傻倪@些年里，青啤的團(tuán)隊(duì)和他們一起工作過，受過他們的很多影響，英博在幫助青啤提升質(zhì)量、管理制度等方面做了很多工作。所以，我夸青啤的團(tuán)隊(duì)，就等于間接地夸英博。

　　就這樣，花了兩個(gè)多小時(shí)，我讓對方完全認(rèn)同了新華都和陳發(fā)樹這個(gè)交易對手，接下來就要談價(jià)格了。

　　按照國際慣例，一般收購價(jià)是前一天股票收盤價(jià)加上10％的溢價(jià)。在我們開始談判的前一天，青啤在H股市場的價(jià)格是21.5港元。最開始，我和陳總商量，21.5港元是可以接受的。沒想到，一開始談價(jià)格，英博的談判官就亮出了他的底線：20港元。說實(shí)話，這個(gè)價(jià)格相當(dāng)優(yōu)惠。

　　但既然是談判，我們就要根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)提條件。經(jīng)過計(jì)算，我們提出了19.71港元的價(jià)格。這個(gè)價(jià)格壓得很低，當(dāng)時(shí)我自己心里也沒底。因?yàn)閷Ψ揭呀?jīng)表明了底線，按照美國人的規(guī)矩，談判官已經(jīng)沒有權(quán)再降價(jià)了。

　　好在由于對方認(rèn)可了我們，首席談判官在幾次電話請示上級(jí)未果后，越權(quán)給了我們19.83港元的價(jià)格。后來他跟我說：“其實(shí)我不應(yīng)該一開始就告訴你們底價(jià)，沒有一個(gè)談判者會(huì)把自己的底價(jià)告訴對方。我很笨，我把底價(jià)都告訴你了。為什么？因?yàn)槲艺J(rèn)同你們，我不跟你們爭了。”

　　在他看來，雖然要退出青啤，但英博仍希望能把青啤的股權(quán)賣給一個(gè)能讓青啤滿意、能給青啤帶來價(jià)值提升的買家。“英博和青啤都是有著百年歷史的企業(yè)，我們做事考慮的是長遠(yuǎn)價(jià)值，不希望因?yàn)檫@件事影響雙方之間的信任。”而站在英博的角度來看，把青啤的股權(quán)賣給我們，不但有利于青啤的未來發(fā)展，而且也有利于英博在中國保持一個(gè)相對完美的形象。

　　說真的，這種情況出現(xiàn)的概率很低，我覺得自己挺幸運(yùn)的。其實(shí)我和陳發(fā)樹董事長私下已經(jīng)商量過，如果對方真不讓步，咬住20港元的底線，我們最后還是會(huì)接受的。

　　之后，我再次見到英博的談判官時(shí)，他對我說：“駿，你是一個(gè)非常會(huì)談判的人。”我問，為什么？他說：“你太清楚我們想聽的東西了，你太了解美國人的思維方式了。你一上來就能抓住重點(diǎn)，從管理的角度看到青啤的價(jià)值，說明你的眼光很獨(dú)到。因?yàn)楹玫墓芾韴F(tuán)隊(duì)是一個(gè)基業(yè)長青的公司必須具備的，而你正好把它放在最重要的位置。這是一個(gè)真正的國際型投資專家的素質(zhì)。”

　　他還開玩笑說：“我是把刀架在脖子上跟你簽這個(gè)協(xié)議的。你倒好，簽完就不管了，都不問一問刀子有沒有割下來。你這個(gè)人，看上去好像很講義氣，其實(shí)很不夠朋友啊。”

　　我也笑著說：“憑你這樣的高手，難道還說服不了總部？”

　　他認(rèn)真地告訴我，在回到英博后，他是這樣說服上司的：如果當(dāng)時(shí)不讓步，這個(gè)單子很可能就丟掉了。當(dāng)然，丟了這個(gè)單子并不意味著那些股份賣不掉，肯定能賣掉，而且還能賣得更貴。但是，你再也不能為青啤找到比新華都、陳發(fā)樹、唐駿更好的合作伙伴了。我們英博難道真的在乎那幾百萬美元嗎？為什么不給青啤留下個(gè)好印象？為青啤的未來留下更好的發(fā)展可能？而且，英博在中國還有其他的工廠和合資公司，為青啤考慮也是為英博未來的形象考慮。

　　就是這幾句話，得到了英博總部的認(rèn)同。在大多數(shù)時(shí)候，美國人的確把企業(yè)形象看得比錢更重要。

　　談判事項(xiàng)：光線融資

　　談判心得：世上沒有所謂的談判高手

　　王長田弱企無談判

　　口述|光線傳媒總裁 王長田

　　2004年左右，一家知名投資機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備投給光線1500萬美元。談判持續(xù)了半年，就差最后簽正式協(xié)議了。在草簽了意向書之后，一個(gè)律師朋友偶然看到意向書，認(rèn)為如果據(jù)此簽協(xié)議，有些條款——主要是關(guān)于利潤考核的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)在未來對光線造成很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　聽了這話，我又咨詢了另外兩位有過融資經(jīng)驗(yàn)的朋友，得到的意見基本相同。于是，我跟投資者提出了修改意見，他們不愿接受，最后這筆融資沒有談成。

　　現(xiàn)在回過頭來看，其實(shí)大部分融資合同中可能都有類似的利潤考核條款，被投資的企業(yè)也大多接受了這種風(fēng)險(xiǎn)極大的條件，這已經(jīng)成了“慣例”。但當(dāng)時(shí)，我并沒有感到光線被逼到了非融資不可的份上，沒有那么迫切地需要這筆錢。既然如此，我干什么非得冒這么大風(fēng)險(xiǎn)，接受這個(gè)條件呢？

　　后來，這個(gè)投資者轉(zhuǎn)投了光線的競爭對手，但對方在接受了這筆1000多萬的投資后，很快陷入低谷期。

　　原因在于，這筆融資談判開始的時(shí)間是2004年，當(dāng)時(shí)全行業(yè)正處在高速成長期，行業(yè)危機(jī)還沒有出現(xiàn)。以光線為例，從2001年開始，光線每年的利潤都是以千萬級(jí)遞增。但是從2005年開始，光線和整個(gè)行業(yè)都開始走下坡路。因?yàn)楸藭r(shí)出臺(tái)了“兩臺(tái)合并”政策——所有地方的有線臺(tái)和無線臺(tái)要合二為一。原本，我們制作的內(nèi)容可以在有線臺(tái)和無線臺(tái)兩種渠道播放，客戶之間有競爭，我們也有選擇。但是政策讓我們的籌碼變少了。而且“兩臺(tái)”合并后人員增多，電視臺(tái)開始自制節(jié)目。因此，在很多重點(diǎn)地區(qū)，我們的節(jié)目或者被迫撤出，或者換到其他頻道播出，而開拓新頻道，需要一段很長時(shí)間的培養(yǎng)期。

　　如果光線當(dāng)時(shí)簽了那個(gè)融資合同，行業(yè)低谷期正是協(xié)議規(guī)定的考核期，結(jié)果可想而知。那樣，估計(jì)光線40%-50％的股份都將掌握到別人手里，企業(yè)也不一定能做大。

　　所以，一個(gè)企業(yè)一定要清楚自己的底線。我的底線是：在完全沒有外來資金支持的情況下，光線能保持正常運(yùn)作。如果能達(dá)到這條底線，就不一定非要融資。

　　直到2007年，各省衛(wèi)視之間的競爭才改變了電視行業(yè)的生存狀態(tài)。這一年，光線的新業(yè)務(wù)也發(fā)展很快，我感覺是時(shí)候介入資本市場了。

　　當(dāng)時(shí)光線有兩個(gè)選擇，一是引入私募投資者，那時(shí)已經(jīng)有不止一家私募投資者跟我們談了備忘錄；另一個(gè)選擇就是與華友合作。