每年都會有成千上萬名經(jīng)理離開原來的工作，轉(zhuǎn)而從事新工作。這些人以及其他新領導者在上任最初幾個月采取的行動，會對他們以后的成敗產(chǎn)生巨大影響。

　　開始新的工作也是組織變革的好時機，部分是因為人心思變的緣故。但這同時也是新領導最為脆弱的時期，因為他們既對新崗位缺乏詳盡的了解，又沒有建立起新的工作關系。

　　那么，如何才能進行成功轉(zhuǎn)型呢？在經(jīng)驗豐富的經(jīng)理進行數(shù)百次訪談過程中，以及在擔任咨詢顧問的幾年中，我和丹·錢帕（Dan Ciampa）對這個問題進行了探索。我們從各種答案中提煉出一系列最基本的原則。那么最最重要的一條是什么呢？取得早期成功，快速打造動力。

　　在最初六個月結束時，新領導者必須已經(jīng)著手激發(fā)員工的積極性，使他們專注于解決重要的業(yè)務問題，而且要以一種施加迅速、顯著影響的方式進行。

　　要取得早期成功的關鍵，就是識別出這樣的問題：(1)能夠在適當時間之內(nèi)解決的問題；(2)該問題的解決方案能夠帶來運營和財務的顯著改善。舉個例子，一家制造公司的新運營總監(jiān)（COO）負責該公司的分銷系統(tǒng)，而分銷人員抱怨這個系統(tǒng)反應太遲鈍。這位高管可以看到倉庫數(shù)量過多，商品到達顧客的時間過長。如果他打造一個跨部門的團隊專注于優(yōu)化系統(tǒng)，那么他就能取得一些早期成功，同時能夠削減成本，提升分銷人員的滿意度。

　　要確保早期的成功，一位領導者應該：

　　*建立最優(yōu)先目標，即他頭兩年必須實現(xiàn)的主要目標。這樣，他可以以這些較長遠的目標為方向，確定最初幾個月的目標。當他準備好去取得早期的一些成功之時，他同時也能夠帶領這個組織向更長遠的目標前進。

　　*確定一個重心，也就是有可能取得早期成功的一個（也是唯一一個）的關鍵領域或者流程。對于我們提到的新COO而言，那就是分銷系統(tǒng)，但正確的重心因企業(yè)而異。對于一家制**公司，這個中心可能就是**品發(fā)現(xiàn)過程中的一個關鍵環(huán)節(jié)；對于一家汽車公司，就是從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)的過程。不管怎樣，選擇的這個重心必須是一個既重要又存在巨大業(yè)績提高空間的領域。

　　*啟動試點項目，即根據(jù)重心制定取得早期利潤的具體項目。項目的實施計劃應該寫明使用標準、所需資源、采用的方法，同時詳細說明有形和無形的目標。

　　如何取得早期成功也非常重要。除了有形的成果，試點項目也應該開發(fā)出一個新的行為模式，并且這一模式要與新領導者對于一個組織應該如何運作的觀點保持一致。這就意味著需要合適的參與者，確定挑戰(zhàn)性目標，配置資源，確立截止期限，努力取得成果，然后對成功進行獎賞。我們提到的新COO特意選擇了一支跨部門的團隊，因為公司的職能部門在很大程度上各自為政。他總體目標就是建立一個良性循環(huán)，以強化理想中的行為的方式，從早期不大的改善發(fā)展到更具根本性的改善。

　　同時，早期成功的實現(xiàn)方式也必須與組織的文化相一致。在一些企業(yè)中，組織文化可能是指低調(diào)的合作；而在其他企業(yè)，意味著高調(diào)、個人驅(qū)動的成功。不管是哪一種情況，新的領導者都必須對組織文化有足夠的了解，以便識別出在這個組織中什么會被“算作”成功以及什么不會。

　　最后，取得早期成功還建立在早期有效學習的基礎之上。因為新領導者所處的境遇充滿著各種復雜以及不確定因素，工作轉(zhuǎn)型過程中的有效地學習是至關重要的。成功地找到如何取得早期成就的地方和方式，不僅需要技術上的理解，還需要具備對該組織文化和政治的洞察力。

　　翻譯：錢峰 來源：哈佛商業(yè)評論