關(guān)于央企“三重一大”須集體決策，筆者對(duì)其感受有兩條：一是集體決策在國企甚至全社會(huì)普遍有名無實(shí)；二是集體決策普遍效果較差。這從中央連決策的基本程序都做出了具體要求可見一斑。集體決策在中國失效的背景因素是什么？

無論企業(yè)的性質(zhì)是什么，中國的企業(yè)文化都是領(lǐng)導(dǎo)文化而不是集體文化。領(lǐng)導(dǎo)文化有以下五個(gè)主要特征。

第一，領(lǐng)導(dǎo)的水平和能力被默認(rèn)為是最高的，下屬的水平和能力絕對(duì)不能超過領(lǐng)導(dǎo)。否則，就是功高蓋主、水高漫過橋。當(dāng)年，外界只知道伊利有個(gè)牛根生，卻不知道伊利的總裁是鄭俊懷，這是導(dǎo)致牛根生被開除的主要原因。

第二，領(lǐng)導(dǎo)被默認(rèn)為是最顧全大局和長遠(yuǎn)利益的，下屬都缺少大局觀和長遠(yuǎn)眼光。因此，領(lǐng)導(dǎo)的決策一定比普通人的決策站得高、看得遠(yuǎn)。一旦領(lǐng)導(dǎo)提前透露了個(gè)人意見，一般不會(huì)有出其右的決策結(jié)果。日本人決策時(shí)有個(gè)很有效的規(guī)定，職位低的必須第一個(gè)發(fā)言，依次輪流發(fā)言，最后一個(gè)才是拍板的人。

第三，領(lǐng)導(dǎo)犯錯(cuò)的概率被默認(rèn)為比其他人要小很多。即使領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯(cuò)的，也只能暗地里慢慢改正，而絕不能公開承認(rèn)錯(cuò)誤或被指責(zé)錯(cuò)誤，這會(huì)影響到自己的威信。正如筆者求學(xué)時(shí)發(fā)表的《新編下級(jí)學(xué)》中所言：“如果發(fā)現(xiàn)上司有錯(cuò)，一定是我的錯(cuò)；如果我沒有看錯(cuò)，一定是我害上司犯的錯(cuò)；如果他不認(rèn)錯(cuò)，他就沒有錯(cuò)；如果我還堅(jiān)持他有錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)；如果上司真錯(cuò)了，那就尊重他的錯(cuò)，我才不會(huì)犯錯(cuò)?？傊纤窘^對(duì)不會(huì)錯(cuò)。這話肯定沒錯(cuò)。”

第四，一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，即使那些所謂的“一人之下、萬人之上”的副職，也不算真正的領(lǐng)導(dǎo)。官大一級(jí)壓死人，并非虛言。今年6月，湖北某廳官妻子被打事件至今沒有妥善解決，一個(gè)重要原因就是該官員只是副職。如果是正職的話，早就解決了，或者根本不會(huì)發(fā)生該事件。

第五，考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)的是更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，而不是其他人員，其他人員也沒有考評(píng)的權(quán)力。因此，領(lǐng)導(dǎo)做事的標(biāo)準(zhǔn)是更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么，而不是其他人喜歡什么，不管花多少冤枉錢都要做。筆者就經(jīng)常遇到類似的問題：企業(yè)明確指出要我給它們做某方面的學(xué)習(xí) ，盡管該學(xué)習(xí) 對(duì)它們是沒有效果的。有沒有效果不要緊，關(guān)鍵是更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)做什么事情，下級(jí)就一定得做。

上述五個(gè)特征足夠?qū)⒓w決策變得有名無實(shí)了：一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，其他人員只能算是陪襯。領(lǐng)導(dǎo)水平最高，最顧全大局和長遠(yuǎn)利益，還不會(huì)犯錯(cuò)，他不決策誰決策？哪個(gè)人敢不同意他的決策？因此，集體決策有名無實(shí)，成了一言堂。加上領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)唯上和唯虛，不會(huì)唯下和唯實(shí)，任何決策都將沒有實(shí)際效果。