德魯克回憶，他一生得到的最重要建議是在他20歲初入行時。那年他在法蘭克福一家大報任外交事務(wù)與商業(yè)版編輯。當他提交擬寫的頭兩篇社論稿時，總編只看了一眼就把文章給扔了回來，斥為“簡直一無是處”。三周后，總編把德魯克叫進辦公室：“如果你今后三星期里還不能徹底改進的話，就請另謀高就吧。”德魯克就此事件得到的教訓(xùn)是，人家雇用你是為了要你干活。要么做好，要么走人，就這么簡單。（當時學習 、指導(dǎo)之類的，還很稀罕。）

　　對于經(jīng)理人，德魯克的一個關(guān)鍵建議是，用好你的時間。他考察過千百個各界的主管，有些十分外向，有的異常內(nèi)斂；有的特立獨行，有的中規(guī)中矩；有的酒量驚人，有的滴酒不沾；有的和藹熱忱，有的冷若冰霜，總之，個性、偏好千差萬別。德魯克發(fā)覺，“卓有成效的管理者”有個共性相當明顯，就是“善用時間”。在一定程度上，管理者的時間屬于組織，而不是屬于他個人。 管理者之所以能脫穎而出，在于他能用所能控制的一點時間來處理重要的事——最重要的事最先做。

　　德魯克繼續(xù)揭示，事半功倍的秘訣，在于關(guān)注機遇的發(fā)掘要重于問題的解決。其中十分困難的，是怎樣關(guān)注重要然而不緊迫的事。因為不緊迫，貌似不重要，得不到足夠關(guān)注，從而延誤戰(zhàn)略機遇，常常是任何個人和組織受到挫敗的根由。

　　時間的分配，特別是關(guān)注力的分配，是明智決策的大題目。關(guān)注力，不妨比作時間的“密度”，或稱單位時間的功效，是人類在決策和選擇過程中最為緊俏的資源。至于關(guān)注力的分配及其成效，不僅關(guān)系到組織的效益，而且簡直關(guān)乎個人的界定，你之所以為你——你之有別于他人，可以從你分配自己關(guān)注的事和人的組合得到判別。

　　A .馬爾凱女士，施樂公司董事長（前CEO），她得到的受用無窮的建議，幾乎像是趣聞軼事。她在達拉斯組織的一次客戶早餐會上，有位名叫布萊克的客人，是一家物流管理公司的總裁。出身德州牛仔、白手起家的布萊克，有極強的能力應(yīng)對環(huán)境變化，而且快人快語。他走上前去向馬爾凱建議說：“當事情變得太復(fù)雜，令你手足無措的時候，要按順序考慮三件事：先把母牛從溝里給拖出來；然后，搞清楚母牛是怎么掉進溝里的；最后，得想方設(shè)法不讓母牛再掉進溝里。”

　　當時的施樂公司正岌岌可危，怎樣才能死里逃生，讓馬爾凱非常頭痛。從母牛的寓言中，馬爾凱似乎得到了頓悟，便立即著手照此展開工作，并向團隊傳播這個簡單可行的理念：第一件事，是力求生存下去；其次，要弄清楚發(fā)生了什么，汲取教訓(xùn)；然后，制定規(guī)則，及早發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，不再重蹈覆轍。

　　母牛的寓言，現(xiàn)在已成施樂公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的口頭禪。馬爾凱說她敢打賭，“布萊克先生絕對不會想到，他講的故事對一家大公司的扭虧為盈竟會有如此偉大的幫助。”

　　A . 雷富禮是寶潔公司的CEO，他1977年加入公司，第六年上卻打定主意要離開寶潔，因為他忍受不了寶潔當時令人窒息的官僚作風。他當時的上司，主管肥皂業(yè)務(wù)的多諾萬給了他終身受用的忠告，“你這是在逃避。你如果沒有勇氣留下來改變現(xiàn)實，那么換了下一份工作你還是會逃避的。”這話讓雷富禮很受震動，最終留了下來。他回顧道，打那以后，當感覺到事情不對勁時，他就會說出來。只要大膽說出來，并下決心去改變，就可以有所作為。

　　兩年來的經(jīng)濟崩塌，讓許多業(yè)界名流形象遭損甚至蒙羞。可安迪·格魯夫從英特爾公司董事長和CEO退下來好幾年了，但他的影響卻進一步得到推崇，這非常不簡單。格魯夫說，他所得到過的最佳建議，來自他最喜愛的老師紐約市立大學的施米特教授，“某些事被認為是‘盡人皆知’，其實往往意味著誰都還沒真正把它搞明白過。”追溯事物的最基本原則，把對事物的認知建立在對基本事實的掌握及其分析的基礎(chǔ)上，施米特建議所啟迪的獨立思考和決策的能力，影響了格魯夫一生。而他無論是職業(yè)生涯還是個人幸福，也一再驗證了這句話。

　　格魯夫十多年前被確診患上了前列腺癌，那可是40歲以上男性的第一殺手。醫(yī)界普遍相信，對前列腺癌最有效的治療方法是動手術(shù)；醫(yī)療小組也敦促他做手術(shù)。格魯夫再次啟動了施米特建議。他思忖，前列腺癌的手術(shù)療法似乎已是“盡人皆知的常識”，是否真的搞明白了呢？ 于是決定親自來做番研究。在比較了各種治療方法的結(jié)果數(shù)據(jù)，深入分析之后，格魯夫卻得出了不同的結(jié)論，由此避免“挨一刀”，逃過了一劫。

　　（作者系美國加州州立大學（長堤）商學院教授，美國華裔教授學者學會（南加州）會長）