特邀嘉賓：

    賀軍輝（某公司營銷副總）

　　楊榮華（某公司營銷策劃經(jīng)理）

　　朱軍祥（亞華南山銷售經(jīng)理）

　　主持人：市場競爭全面加劇，買方市場的格局使終端賣場的地位不斷上升，那么作為中小企業(yè)，如何面對日益龐大的超級終端呢？今天就請三位實戰(zhàn)派營銷人談談這個困擾很多中小企業(yè)的難題。

　　賀軍輝：這個問題確實有研究的必要。我們知道一些大企業(yè)以強勢的品牌、穩(wěn)定的價差可以做到對大賣場不交或少交費用。但中小企業(yè)因為品牌號召力小，與大賣場談判的地位不對等，往往要應對苛刻的“費用剝削”。

　　1．首先，中小企業(yè)要認識到大賣場是稀缺資源，隨著市場競爭的加劇，買方市場的形成，終端特別是超級終端越來越重要。

　　生產(chǎn)廠家——經(jīng)銷商——零售商——消費者是商品流通的通路，買方市場的形成將使得越接近消費者的環(huán)節(jié)就越占主動。因為形成了品牌效應，消費者認為大賣場出售的商品就是有質(zhì)量保證的，其整體價格水平相對較低。大賣場的自有品牌或無品牌商品和生產(chǎn)廠家的增多就會導致廠家的談判地位不斷下降。

　　中小企業(yè)一旦與超級終端合作，意味著廠家的物流、分銷、陳列等營銷成本大大減少。過多的生產(chǎn)廠家爭奪有限的超級終端資源，就必須面對苛刻的供貨條件，而供貨商為了維護價格體系，不愿意直接降價來滿足大賣場的要求，那么，大賣場就會采用進店費、贊助費等形式獲取利潤。

　　2．進入的超級終端是企業(yè)極其重要的營銷資源，這些資源會隨著大賣場的勢力增強而升值，所以越早進入，就越占據(jù)主動。

　　3．不能簡單地把大賣場的進店費用看作是營銷費用支出，而要看成是終端資源的投入，要計算的是其投入產(chǎn)出比，可以在多長時間內(nèi)通過銷售利潤賺回進場費用，而不是僅計算其費用支出有多大。

　　4．凡事要適可而止。如果廠家要求不交進店費，就會導致談判成本增加、因無法進店而損失的銷售利潤攀升。企業(yè)要把進店費用看成是一種投資行為，而不是成本支出。即使是大企業(yè)，如果一味地要求不交進店費，反而會削弱其強勢品牌的終端資源占有率?！?/p>

 　　我知道有一家食品企業(yè)在長沙是強勢品牌，平和堂商場要求其補交進店費，老總認為自己產(chǎn)品是暢銷產(chǎn)品，不同意，結(jié)果被賣場下了貨，扣了應付款。拖了一年，廠家損失了40萬元的銷售利潤，只得乖乖地補交進店費。你說這家企業(yè)是賺了還是虧了？　

　　5．游戲規(guī)則的制定完全取決于供貨商和大賣場之間的實力對比。你的品牌影響越大，市場占有率越高，話語權(quán)就越有分量。當然，穩(wěn)定的銷售利潤也是其談判的籌碼。但中小企業(yè)沒有這種話語權(quán)，其交易條件基本上沒有過多的談判余地。

　　主持人：有道理，但照你這樣說，中小企業(yè)就沒有辦法應對大賣場了嗎？

　　賀軍輝：辦法總比困難多。大賣場的交易條件苛刻，這是因為中小企業(yè)沒有掌控主動權(quán)，所以就沒有談判的籌碼。

　　掌控主動權(quán)要付出代價，喪失主動權(quán)則要付出更大的代價。做市場，就必須要投入，就必須要付出代價，這是不容置疑的。但付出代價有兩種方式：一種是為掌控主動權(quán)而付出代價，另一種是因喪失主動權(quán)而付出更大的代價。不愿為掌控主動權(quán)付出局部代價，就要為被動而付出整體代價。

　　所以，掌控主動權(quán)才是最大的效益！

　　主持人：那是否有中小企業(yè)掌控主動權(quán)，“降服”超級終端的實例呢？　

 　朱軍祥：實例就由我來說吧?！柏S華麥片”開拓某市場時，發(fā)現(xiàn)佳用超市占據(jù)了麥片市場最大的零售份額。如果不進入佳用超市銷售產(chǎn)品，該市場就很難打開，但超市開出的交易條件卻讓“豐華麥片”的夏經(jīng)理無法接受。

 　　夏經(jīng)理知道光靠談判是不能解決問題的，于是就采用了“先易后難、圍而不打”的策略。首先通過廣告、促銷等做好周邊市場、傳統(tǒng)批發(fā)渠道和中、小型賣場，通過提高產(chǎn)品的市場地位確立了一定的優(yōu)勢，但這時佳用超市還是堅持其進店政策。

　　久攻不下，夏經(jīng)理急中生智，在產(chǎn)品的宣傳手冊中把佳用超市等幾家大的超市作為指定購買點。宣傳手冊分發(fā)后，就不斷有顧客拿著宣傳手冊到佳用超市去購買“豐華麥片”，結(jié)果佳用超市沒有貨，顧客就轉(zhuǎn)而到其他超市去了。

 　　這件事被佳用超市老總知道了，就限期采購部把“豐華麥片”引進店來。采購部經(jīng)理給夏經(jīng)理打電話，他就以在縣城做促銷來敷衍，一周后才露面。見面時，采購部經(jīng)理先入為主：“你們未經(jīng)允許就把佳用超市作為指定購買點，我們要告你們?！毕慕?jīng)理就只道歉，不談合作的事情。這時采購部經(jīng)理想到老總交代的“限期”，最后還是妥協(xié)了。結(jié)果，豐華麥片當月銷量就翻了一番。

 　　這個案例中，夏經(jīng)理就采取了先做常規(guī)終端，啟動市場后再與大賣場談判的策略?！　≈鞒秩耍何覀冋J識到了超級終端的重要性，接下來談談如何具體和大賣場合作？

　　楊榮華：1.大賣場會不斷提出更苛刻的條件，是認為供貨商可以做出更大的讓步，所以不宜把廠家的底牌過早的暴露。

　　2.大賣場會調(diào)查供貨商給競爭對手的交易條件。所以中下企業(yè)要做好保密工作，使大賣場認為得到的是最優(yōu)惠的條件。

　　3.要做好長期談判的準備。大賣場會對其他超市的零售價格、銷量走勢進行調(diào)查，倒算出供貨商給予同行的交易條件，再向供貨商施壓。

　　4.有些中小企業(yè)喜歡把超級終端交給大經(jīng)銷商做，因為大經(jīng)銷商同時經(jīng)營了幾個暢銷品牌，可以把中小企業(yè)的產(chǎn)品一起捆綁進去。但大經(jīng)銷商往往還是把高昂的進店費和其他費用攤到中小企業(yè)頭上。同時，經(jīng)銷商結(jié)到款也不一定能及時回款，這反而增加了中小企業(yè)的貨款風險和回款周期。而且經(jīng)銷商往往不會承擔現(xiàn)款進貨、然后鋪貨給大賣場的風險，這樣就會加大中小企業(yè)的資金壓力。

 　　最好的辦法是以經(jīng)銷商的名義捆綁進入大賣場，借助大經(jīng)銷商的關(guān)系降低進店費用，回款是直接回到企業(yè)的賬戶，然后企業(yè)再返還給經(jīng)銷商一定的利潤或一次性補償一筆費用。

 　　5．超級終端有時被看作一個檢驗認證機構(gòu)。如果一種產(chǎn)品被超級終端認同，也容易被其他渠道所接受。因此，中小企業(yè)的產(chǎn)品一旦進入超級終端，就可以作為談判籌碼在其他終端賣場作宣傳推廣。但也要看到大賣場的某種商品零售價一旦放下來，就會產(chǎn)生價格連帶影響，其他賣場就會罷賣，或者要求供貨商給予更優(yōu)惠的供貨條件。

 　　6．中小企業(yè)的產(chǎn)品進入了大賣場并不代表產(chǎn)品暢銷，啟動終端銷售才是關(guān)鍵。大多數(shù)超級終端每月都會依照銷售額對同類商品實行“末位淘汰”。產(chǎn)品被淘汰后，前期的各項費用通常不退，產(chǎn)品再次上架還得重新交費，而且再次進入大賣場就會難上加難。所以中小企業(yè)就必須在大賣場直接介入終端運作。

　　主持人：那么如何啟動終端銷售呢？

　　朱軍祥：生產(chǎn)廠家在大賣場銷售現(xiàn)場所能做的工作包括三大項：陳列、導購、促銷。

　　1.在銷售現(xiàn)場，將商品盡量多的陳列出來展示。商品被展示的機會越多，消費者與之接觸的次數(shù)也就越多，那么實現(xiàn)購買的機會就越大。

　　商品陳列生動化的任務：（1）讓顧客容易看到；（2）讓顧客容易挑選；（3）讓顧客容易拿取。