以終端動銷為標準的渠道運作導向

產(chǎn)品購買的便利性對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)提出了更高要求，對大量的產(chǎn)品鋪貨、陳列、動銷等時間要求更高、效率要求也更高。這就必然要求渠道運作以終端動銷為導向，關(guān)注產(chǎn)品的三流，即渠道的流向、流速、流量，實現(xiàn)渠道效率最大化，然后才能實現(xiàn)在終端和消費者的互動營銷，即實現(xiàn)終端做價值的策略，如圖所示。

從單一模式到立體復合模式

在終端上，由于消費品的客戶細分程度和個性化程度很高，多業(yè)態(tài)終端不斷出現(xiàn)。同時，電子商務成為必然，企業(yè)不可能依靠一種類型終端鎖定目標消費者，必須考慮進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實現(xiàn)從單一模式到復合模式的轉(zhuǎn)變。

首先，線下終端多業(yè)態(tài)的分化，使企業(yè)不可能用一種類型的終端鎖定目標消費者。以快消品為例，終端可以分為五種類型：量販店、大型超市、超市、百貨商店、便利店，企業(yè)必須依據(jù)不同終端的特點，綜合考慮多終端的結(jié)構(gòu)優(yōu)化命題。

其次，消費品企業(yè)不得不面對網(wǎng)絡渠道對客戶的深刻影響。從單一實體終端向網(wǎng)絡銷售和實體銷售并重和聯(lián)動的模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建線上、線下立體復合渠道結(jié)構(gòu)是消費品企業(yè)的必然選擇。

在京東崛起之前，國美、蘇寧線下實體店已經(jīng)完成洗牌，形成雙寡頭競爭格局。京東的崛起打破了這個競爭格局，自2004年初，正式涉足電子商務領域以來，京東商城一直保持高速成長，連續(xù)6年增長率均超過200%。在2011年的“五一”促銷中，京東號稱比國美、蘇寧加起來的銷售額還多，目前的銷售額已經(jīng)過百億。在以京東為代表的電商巨頭的沖擊下，促使國美、蘇寧從單一的實體店銷售向線上、線下互動銷售的模式的轉(zhuǎn)變。

有時候，實體終端銷售不暢，打開思路、走向網(wǎng)絡渠道也許就會柳暗花明。

我們在一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營的早早孕產(chǎn)品和排卵產(chǎn)品實體店銷售不暢的原因在于，全國大多數(shù)城市的民營醫(yī)院將早早孕產(chǎn)品作為廣告產(chǎn)品，在外包裝上加上醫(yī)院人流廣告和不孕不育廣告，免費提供給藥店銷售。企業(yè)在線下費力不討好，終端都在主推免費產(chǎn)品。

我們還發(fā)現(xiàn)，這類產(chǎn)品的網(wǎng)上銷量很好，消費者也喜歡不見面的銷售方式，而且該企業(yè)的牌子通過多年的網(wǎng)絡自然銷售，已經(jīng)成為消費者認可的名牌產(chǎn)品。但是，該企業(yè)沒有為電子商務做過任何策略和人員的特殊設計和安排。

為此，我們建議該企業(yè)以電子商務為主攻終端，規(guī)劃出適合網(wǎng)絡銷售的特殊規(guī)格產(chǎn)品，并幫助經(jīng)銷商優(yōu)化網(wǎng)店、統(tǒng)一包裝和推廣的策略，設置電子商務專員專門為消費者和經(jīng)銷商服務。企業(yè)由此走出了銷售困境，網(wǎng)絡銷量的提升帶動了品牌的知名度和美譽度，實體店的銷量也由于消費者的指定購買量加大而得到提升，線上、線下銷售形成了良性互動局面。

在國內(nèi)，嚴重同質(zhì)化的消費品市場得渠道得天下，娃哈哈依靠渠道力打敗了產(chǎn)品力很強的可口可樂就是最好的說明。渠道和終端是上下游的關(guān)系，渠道的好壞以渠道到達終端的流向、流速、流量為衡量指標。終端的多元化和個性化反映到渠道，要求在渠道不斷增加受控終端的數(shù)量，重視網(wǎng)絡渠道的力量。

這體現(xiàn)在企業(yè)的合理渠道結(jié)構(gòu)層級的布局規(guī)劃上，主要包括渠道層級扁平化和不同渠道之間的立體復合化。消費品多采用密集分銷方式，同時運作不同渠道，以掌控終端為導向，做到協(xié)同互補的立體復合尤為重要。

以一家日化企業(yè)為例，我們將企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)在直供、網(wǎng)絡分銷、平臺分銷三種模式上進行了立體化設計，逐漸擴大平臺型網(wǎng)絡的規(guī)模，不斷增加受控終端數(shù)量。同時，將網(wǎng)絡渠道逐漸作為主流渠道的有益補充，在兩三年內(nèi)完成渠道的合理布局：點對點管理KA、AB店。在操作中，80%的網(wǎng)點處于有序、可控狀態(tài)。

利用多種渠道構(gòu)建立體渠道模式，要重視渠道扁平化，滿足客戶便利性需求和降低成本的需要。產(chǎn)品要快速到達終端，扁平化也是企業(yè)保證利潤的要求，渠道層級越少，利潤分割越少，企業(yè)利潤也越高。

渠道扁平化做得比較好的是日化行業(yè)的立白，立白把一級專銷商細分到縣級，緩解了企業(yè)做深度分銷的巨大壓力。由于每個專銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須把有限的銷售區(qū)做深、做透，自然終端的鋪貨率和動銷率相當高。立白扶植了數(shù)千家縣級專銷商，在大日化行業(yè)成為唯一能打敗國外品牌的國內(nèi)企業(yè)。

網(wǎng)絡是渠道扁平化的核心推動要素，在互聯(lián)網(wǎng)時代，國內(nèi)渠道扁平化做到極致的代表是小米。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網(wǎng)站將在很長一段時間內(nèi)成為小米手機最重要的銷售渠道。物流則主要由凡客旗下的如風達承擔。

“中心造勢，周邊取量”策略化解多終端沖突

消費品多終端模式會帶來多終端沖突，處理不好，往往與初衷相悖。這就要求企業(yè)在確定不同終端的不同定位基礎上，找到終端聯(lián)動的策略組合和操作套路。引入商圈的概念，以“中心造勢，周邊取量”策略，在商圈內(nèi)制定終端的協(xié)同策略，是有效解決消費品多終端沖突的方法。

將商圈內(nèi)各種類型的終端進行不同的定位組合，然后依據(jù)“建設形象終端、扶植主力客戶、提升常規(guī)網(wǎng)點、延伸現(xiàn)有網(wǎng)絡”形成商圈內(nèi)“KA造勢，分銷取量”的終端聯(lián)動模式。

以一家日化企業(yè)為例，終端主要有規(guī)范經(jīng)營的KA賣場，有個體業(yè)主開的中型超市（AB店），以及夫妻日雜店等毛細血管店（CD店）。雖然企業(yè)已經(jīng)進入這些終端，但是多終端沖突不斷，終端運作效果很差。KA賣場運作有心無力，步步落后；AB店、CD店交叉覆蓋，品類覆蓋率低，價格逐漸降低。

我們給出的解決方案如下。

第一步，建立不同終端的定位策略，并推出三套產(chǎn)品進行渠道區(qū)隔，為終端日常運作制定差異化策略（如圖所示），KA賣場一店一策，突出核心；AB店整合、靈活應對、見利見效；CD店合理覆蓋、強勢運作、有效占位。

第二步，基于商圈構(gòu)建立體聯(lián)動終端模式，基于商圈的劃分，設計一體化的聯(lián)動方案，快速推進具體而細化的、有針對性的終端執(zhí)行。