歷史上，因不懂授權(quán)而失利者大有人在。而“反授權(quán)”則凡事找領(lǐng)導(dǎo)，造成企業(yè)內(nèi)部效率低下，互相搪塞。

　　以史為鑒可以明興衰

　　歷史上，因不懂授權(quán)而失利者大有人在，其中兩人尤為典型。

　　一是諸葛亮。蜀漢始末“成也諸葛，敗也諸葛”，這個兵史繞不開的一代名相本性謹慎，卻誤使關(guān)羽華容道放曹，錯用馬謖而失街亭；不聽魏延之諫，兵出子午谷，以至六出祁山無功而返；他工作勤勤懇懇，食少事煩，事必躬親，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，英年早逝，空落得“鞠躬盡瘁，死而后已”的感喟。而他不善授權(quán)便是漢室衰落的一個直接原因，以至人才斷層，“蜀中無大將，廖化做先鋒”。

　　二為項羽。楚漢戰(zhàn)爭時，劉邦屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，卻最終擊敗項羽于垓下。其實，項羽的個人威力是西楚軍的一個支點，他獨斷專行，親歷親為，破釜沉舟，勇冠三軍，下屬長期依賴他，沒有他倒顯得底氣不足、不知所以，所謂慣性使然。劉邦在這嘲大起大落”的對局中幾度一潰千里，卻找到了具有驚世之才的韓信、張良、蕭何等人來幫他成就大業(yè)，這個看似平庸無能的一介寒素之士終于借助“授權(quán)”之力成為一代帝王。

　　真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是達到自己“無能”而團隊有能，自己“無用”而團隊有用，自己“無為”而團隊有為。讓總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界是：只做人，不做事；至少要是多做人，少做事。把人做好了，讓下屬覺得為你做事是快樂、享受、擁有和報恩，不為你做事感覺到痛苦、壓抑、內(nèi)疚和靈魂不得安寧。

　　現(xiàn)時本末倒置的淪化

　　“反授權(quán)”是執(zhí)行者將工作問題與矛盾推給上級，使領(lǐng)導(dǎo)無形中淪為“下屬”，形成了本末倒置。我們經(jīng)常遇到的另一種情況是領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖，在授權(quán)后卻心懷不安地四處詢問、插手執(zhí)行。其實，“反授權(quán)”本質(zhì)是崗位責(zé)任不清，未得“堅守”所致。

　　很多時候，由于反授權(quán)，執(zhí)行者的工作責(zé)任和權(quán)利由其上級承擔(dān)，久之成性，凡事找領(lǐng)導(dǎo)，造成企業(yè)內(nèi)部效率低下，互相搪塞。

　　也許我們正在上演“授權(quán)的喜劇”，如同商業(yè)社會還在演出“權(quán)力的戲劇”，也許仍然為執(zhí)行者留下了一個借口。平庸、空洞卻成了一種沒被表明的反授權(quán)的潛在性質(zhì)，讓授權(quán)的無意義性堂而皇之。在一個已經(jīng)變得推諉的環(huán)境中，我們所能做的一切無非是做一下悖論式的授權(quán)儀式——以其空洞的形式反諷嘲笑自身的能力及其消失的職權(quán)范圍。

　　防止“反授權(quán)”的途徑絕非易如反掌，不“越級授權(quán)”是首要條件，在部署與建構(gòu)中，全面權(quán)力下放，明確責(zé)任，逐級分解，倡導(dǎo)下級主動思考，形成“人人是責(zé)任人”的崗位觀，便于下屬獨立拿到成果；采用反“反授權(quán)”之法， 在我所領(lǐng)導(dǎo)的世華智業(yè)集團內(nèi)部，當(dāng)我授權(quán)下去一件事情，當(dāng)下屬過幾天來跟我說：在執(zhí)行中遇到了一些挑戰(zhàn)，進展不太順利，問我怎么辦才比較好的時候，這是通常的反授權(quán)現(xiàn)象。相信在讀者的企業(yè)里也是時常發(fā)生，我就對他說：怎么辦？我也不知道怎么辦，唯一的辦法是你繼續(xù)去辦，你辦好了得到獎勵，你辦不好得到懲罰；不管是獎勵還是懲罰，你都是在兌現(xiàn)自己的承諾，履行自己的工作職責(zé)，為自己的生命贏得尊嚴(yán)；你要么把事情辦了，你要么把自己辦了；當(dāng)然我相信你，如果你還在乎公司、承諾、職責(zé)和尊嚴(yán)的話，你一定會把事情辦了，而且會辦得很好。

　　當(dāng)我說完上述這些話的時候，據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有90%的人都把事情辦了，只有不到10%的人沒有把事情做好，而是自己把自己辦了，而這10%的人也正是我們想辦的人，他們自己就把自己辦了，這也叫授權(quán)有力。相信以上這段話給讀者一個很好的啟發(fā)，如果您的公司出現(xiàn)類似的情況，就可以使用這段話，雖然不能完全解決公司執(zhí)行不力的狀況，不過也將會給您在公司執(zhí)行當(dāng)中減少避免乃至杜絕反授權(quán)現(xiàn)象的重復(fù)發(fā)生。