集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復，失去機會。

　　隨著集團管控在集團企業(yè)中的運用，人們對集團管控的認識也存在巨大差異。只有真正抓住集團型企業(yè)的本質(zhì)問題，針對本質(zhì)問題，展開有目的性的管控，管控效果才能達到最佳。

　　目前，國內(nèi)對集團管控存在的最大的兩個錯誤認識當歸集團管控三分法和集分權(quán)學說，下面我們通過多角度的分析來說明這兩種認識的謬誤。

　　　　關(guān)于集團管控三分法：

　　集團管控三分法，把集團管控模式分為賬務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。

　　這種分法，把管控臉譜化了，是貼標簽的簡單做法，這種認識的主要誤區(qū)有以下幾個方面：

　　1.簡單用管控模式來代替管控體系的設(shè)計。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是個原則，事實上，出資人、宏觀管理者、價值創(chuàng)造者這三個角色，都是很多宏觀設(shè)計，是治理和戰(zhàn)略無法覆蓋的，也是各個子模塊和運行體系無法企及的整體性設(shè)計。

　　2.簡單用組織架構(gòu)、分權(quán)界面、相關(guān)流程制度和技術(shù)細節(jié)來回避管控的實質(zhì)。

　　3.忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡化為高度聽從調(diào)遣的無主體意識模塊。

　　4.把管控看成是具體的產(chǎn)品。管控是集團公司有了集團戰(zhàn)略以后，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協(xié)同等問題，進行整體思考和探的集成。

　　5.忽略了集團層面的資本運營 、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略等對于管控體系設(shè)計的影響。

　　6.把集團管控應用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協(xié)同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業(yè)的核心競爭力打造等問題。

　　　　關(guān)于集分權(quán)理論：

　　集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。

　　主要問題：

　　1、集分權(quán)是一種行政意識，只在計劃經(jīng)濟的全資國有企業(yè)面里適用，集分權(quán)學說是藐視現(xiàn)代企業(yè)制度的。

　　2、在母子公司之間進行權(quán)力與責任界定的劃分沒有科學規(guī)律，是經(jīng)驗的產(chǎn)物。

　　3、集分權(quán)是特殊化，針對具體事務(wù)的，沒有參照性，不能相互挪用，并且集團內(nèi)需要有多個集分權(quán)界面。

　　4、從本質(zhì)上說，集分權(quán)是人治而非法治，不重視長效機制和制度的建設(shè)，不符合現(xiàn)代企業(yè)里面最基本的決策權(quán)、運行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立原則。

　　5、集分權(quán)使子公司受托責任不完整。

　　6、集分權(quán)使母公司陷入了子公司的具體業(yè)務(wù)運作。

　　　　還有其它幾種相對比較流行的錯誤認識，各認識主要觀點如下：

　　1、人治實施管控也很好(沒法制度化)

　　2、管控就是出資人管理(應是積極股東)

　　3、管控就是抓重點決策(應是管控體系)

　　4、管控是為了獲得控制力(應利潤與價值)

　　5、管控就是管制度和核心事項，不涉及業(yè)務(wù)(信息對稱的前提是知識對稱)

　　6、多元化公司的管控主要是促進協(xié)同(多元化企業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合與宏觀調(diào)控)