當此次經(jīng)濟衰退降臨時，一家高科技公司的高管們決定運行一場戰(zhàn)爭游戲，以使自己對危機后市場格局的各種不確定性有備無患。經(jīng)過兩天的模擬演練代表競爭者和利益相關方的各個團隊以一個“公司”團隊為對手進行了角色扮演，高管們了解到，一個在旁邊虎視眈眈的強大競爭對手很可能會大舉進入該市常高管們還意識到，與一直的預期相比，其產(chǎn)品范圍的低端部分將會面臨更大的價格壓力。此外，雖然正如該公司此前預計的那樣，有可能出現(xiàn)行業(yè)兼并和收購，但這些交易不太可能引發(fā)一波并購浪潮，或對該公司的市場份額產(chǎn)生重大影響。

　　這些洞見至關重要。當并購交易實際開始，一家伺機而動的旁觀企業(yè)宣布它打算成為市場領頭羊時，這家公司并未卷入并購混戰(zhàn)之中，也沒有以其他方式放棄對重點任務的關注。相反，它集中力量保護其核心業(yè)務，盡可能減小低端產(chǎn)品的損失，并對需要新技術和較長孵化期的一個重要增長機會進行投資后來的事實證明，這是很有價值的。

　　由于各種各樣的原因，許多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)爭游戲中學到太多東西。有一些企業(yè)在遇到合適的機會時，卻誤判形勢。另一些企業(yè)由于沒有納入恰當?shù)膮⑴c方，而把游戲設計得一團糟。還有一些企業(yè)采取千篇一律的方式，依賴于標準化的游戲設計軟件，或者使用自己以前用于解決戰(zhàn)略或組織問題的同樣方法，來解決運營問題。

　　為了避免這些缺陷浪費時間和金錢，并隨之做出糟糕的戰(zhàn)略決策CEO和其他高管人員應當提出一些棘手的問題：何時應該考慮利用戰(zhàn)爭游戲工具，或何時應該答應利用戰(zhàn)爭游戲的提議。從評價世界各地企業(yè)100多個戰(zhàn)爭游戲的經(jīng)驗中，我們歸納出以下四個問題，通過回答這些問題，可以大大增加管理人員利用戰(zhàn)爭游戲在現(xiàn)實世界中做出更好決策的機會。

　　戰(zhàn)爭游戲可以幫助我們解決難題嗎?

　　玩戰(zhàn)爭游戲的要害，在于設定適度的不確定性水平。如果不確定性太大，游戲策劃者就無法為參與者提供足夠的指導，使其能做出合理決策。更恰當?shù)淖龇ㄊ翘峁┮环N行業(yè)環(huán)境。比如說，沿著其中幾個維度的每一個方向，都有2-3種似乎言之成理的結果。當沒有大量的分析可以提供正確答案時，游戲的結果也能揭示出企業(yè)高管應該考慮的各種可能性的范圍，而這是很有價值的。

　　此外，在本企業(yè)與各種利益相關方之間，必須具有某種有意義的競爭動力換句話說，它們必須參與競賽以及代表大部分相關參與方的一種明確方式。通常，這種參與幾乎不會有挑戰(zhàn)，例如，那家高科技公司就是以現(xiàn)有和潛在的競爭者作為對手，來運行自己的游戲，并在某些回合中納入了消費者團隊。但是，扮演某些利益相關方如美國國會可能非常棘手，一家航空航天和國防項目承包商意識到，為了獲得有價值的洞見，它必須將美國國會納入其游戲之中。

　　如果不確定性水平、競爭態(tài)勢或利益相關方的實際情況似乎有問題，就需要考慮其他的方法。如果存在太多的不確定性，情境規(guī)劃則可能更有助于決策。如果不存在復雜的競爭態(tài)勢，成本曲線、利潤池分析或其他標準框架也相當有效。

　　最后要注意，對“戰(zhàn)爭游戲主要是為了產(chǎn)生新創(chuàng)意”的論點，必須謹慎看待。遵循這種看法的企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，游戲參與者會采取一種“我將證明自己有多聰明”的姿態(tài)，導致產(chǎn)生一些不切實際、不著邊際的創(chuàng)意。與其這樣，還不如舉辦啟發(fā)創(chuàng)意的專題討論會。

　　我們應該玩哪種戰(zhàn)爭游戲?

　　我們假設，一家消費品企業(yè)正在考慮一個涉及范圍不大的問題：是將產(chǎn)品的價格提高5%，還是維持原價不變?它還希望知道，其最大的競爭對手可能會作何反應。考慮到這一戰(zhàn)術目標，該消費品企業(yè)可能會運行兩個不同的戰(zhàn)爭游戲：在一個游戲中，它提高了產(chǎn)品價格;而在另一個游戲中，它并沒有提價。作為一種選擇，該公司還可以運行一個游戲，其中，它將產(chǎn)品價格提高了5%，但進行其他一些調整：有時增加營銷開支，有時為零售商提供優(yōu)惠。然后，它可以將該游戲的結果與那個產(chǎn)品價格保持不變的游戲結果進行比較。關鍵是要全部運行所有的可選方案，以確保每種選項都能被測試。當一家企業(yè)只有為數(shù)不多且互不相關的選擇，且競爭對手可能的回應方式同樣也很少時，這種游戲就最有價值。

　　但是，戰(zhàn)術游戲也并不總是可行。前面提及的那家航空航天和國防項目承包商原本考慮運行一個戰(zhàn)術游戲，以便更好了解美國國防預算的變化及其對業(yè)務的影響。但是，對于單個“武器”系統(tǒng)進行大量情境測試所獲得的好處與花在演練上的執(zhí)行時間相比，將會得不償失。

　　作為替代方案，該公司設計了一種游戲，以回答這個更具戰(zhàn)略性的問題：考慮到國防部的預算壓力和競爭對手的行動，我們如何才能贏得市場份額?該游戲對一些市場手段如定價、合同、運營改進和合作伙伴關系進行了測試。游戲結果并不是一種戰(zhàn)術腳本一張需要執(zhí)行和監(jiān)測的行動清單，而是關于行業(yè)發(fā)展方向、最有價值的行動類型、該公司競爭優(yōu)劣勢的戰(zhàn)略指南，以及進一步分析的重點所在。

　　誰將設計和參與戰(zhàn)爭游戲?

　　在由誰來設計游戲，誰來參與游戲的問題上，你對人員的計劃 或批準擁有很大的選擇余地。在這兩個問題上，正確地決定參與游戲的角色范圍，取決于該游戲的目標主要是戰(zhàn)術目標還是戰(zhàn)略目標，或者是為了進行組織調整。

　　戰(zhàn)術游戲有詳細的步驟和評價標準，相對來說比較簡單：具有深厚專業(yè)知識和對執(zhí)行有關決策負有責任的領導人是游戲內容設計的關鍵來源。設計一種戰(zhàn)略性戰(zhàn)爭游戲需要進行更廣泛的互動。例如，為了確保該國防項目承包商的游戲不會受到其設計者假設條件的過度影響，他們詢問了將會參與游戲的所有40位高管，應該對哪些趨勢、情境和決策進行測試。

　　游戲參與者的選擇也至關重要。一次戰(zhàn)術演練可能只需要相對較少的一組參與者，而在一個戰(zhàn)略游戲中，則應該計劃 范圍更廣泛的角色網(wǎng)絡。對于目標是為一次戰(zhàn)略行動配置人員的組織游戲，你還需要分配更多的角色。例如，在目標是圍繞一項戰(zhàn)略決策進行組織調整的游戲中，你應該把將要參與執(zhí)行此項決策的所有職能部門的領導人納入游戲之中。

　　一組更多樣化的游戲參與者也可以創(chuàng)造寶貴的機會，來拓展自己對所在行業(yè)的了解例如，通過分派他們扮演自己不太熟悉的利益相關方團隊的角色。在那家高科技公司的戰(zhàn)爭游戲結束后的情況匯報會上，在扮演客戶團隊時與銷售人員搭檔的一位業(yè)務單元負責人評論說：“通過扮演客戶，我現(xiàn)在理解了當銷售人員說我們在價格上遇到阻力意味著什么。我將保證支持你們，把基于價值的觀念傳遞給客戶。”在一組規(guī)模更小，或者更同質化的游戲參與者中，就不太可能獲得這種共同體驗，而隨著市場條件的不斷變化，這種體驗將繼續(xù)在整個公司中激發(fā)各種討論。

　　我們應該多長時間運行一次戰(zhàn)爭游戲?

　　前面所描述的一次性游戲是最常見的戰(zhàn)爭游戲類型;重復運行一個游戲，用同一些參與者來測試相同的不確定性，通常沒有太大意義。但是，為了進行組織調整，如果你希望使尚未體驗過第一次游戲的員工更好地成長，重復運行一種相同的游戲往往也大有裨益。大多數(shù)人通過玩游戲學到了更多東西，而且，如果他們有了共同的體驗，就更有可能接受變革。

　　當各種條件不斷變化時，重復運行游戲可能也會有所幫助。例如，如果競爭對手或技術發(fā)生了變化，重新運行一次戰(zhàn)略游戲可能正當其時。像價格談判之類的戰(zhàn)術游戲，可能每隔3-4個月就需要重復運行一次，同時對游戲稍作修改，以反映市場的變化。這樣，就可以幫助銷售人員改進自己對客戶需求、競爭性產(chǎn)品、監(jiān)管法規(guī)和其他因素變化的準確定位。

　　不過，為了實行一項預定的關鍵測試，你可能希望由同一組參與者重復而快速地運行一項游戲。例如，一家醫(yī)療保險公司的談判團隊正開始與其主要的供應商合作伙伴進行一次重新談判，并感到自己沒有太多回旋余地。為了探究自己可能有哪些可選方案，該團隊運行了一次戰(zhàn)爭游戲。在游戲中，它選擇了一種談判方式，與供應商團隊進行談判，很快重新制定了自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，然后重返談判所有這些都在幾個回合中快速完成。

　　在一天中，參與者將該游戲反復運行了好幾次，他們認真反思游戲結果，并在隨后的一周中反復進行演練。在第一次與最后一次演練之間，效果的改進是巨大的：游戲參與者揭示了他們可以堅守立場的領域，并學會了如何更熟練地制定自己的任務，以恢復對談判局勢的控制。他們還變得更加自信，并準備在與供應商的真正談判中，顯示自己的力量。

　　雖然戰(zhàn)爭游戲并非萬應靈藥，但通過精心設計，它們可以成為獲取經(jīng)驗的有效工具，而這些經(jīng)驗能使管理者做出更好的決策。通過提出一些尖銳的問題，高管們能幫助自己的企業(yè)在關于何時以及如何參與競爭的問題上變得更為明智。

　　【作者介紹 】約翰·霍姆