2004年4月，當(dāng)麥當(dāng)勞CEO吉姆·坎塔盧波忽然去世后，公司董事會(huì)迅速任命了另一位高層主管——總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理·貝爾——出任CEO一職。不幸的是，不久貝爾便發(fā)現(xiàn)自己罹患癌癥，顯然，董事會(huì)需要再尋找一位CEO。由于多年來(lái)長(zhǎng)期重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)工作，麥當(dāng)勞的董事們可以直接在公司內(nèi)部找到合適的人選而不必求助于外部資源。

不過(guò)，在眾多美國(guó)企業(yè)中，像麥當(dāng)勞這樣的例子并不多見(jiàn)。根據(jù)美國(guó)公司董事協(xié)會(huì)的最新調(diào)查，美國(guó)43%的企業(yè)沒(méi)有正式的CEO培養(yǎng)計(jì)劃， 61%的企業(yè)沒(méi)有制定針對(duì)突發(fā)事件的CEO繼任計(jì)劃。

目前，美國(guó)國(guó)內(nèi)要求改善這一現(xiàn)狀的呼聲很高。而且，人們對(duì)劃分CEO與總裁權(quán)限的問(wèn)題日漸重視，包括CEO的繼任計(jì)劃，其受關(guān)注的程度或者備受爭(zhēng)議的程度從沒(méi)有像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈。

繼任問(wèn)題逐漸公開化，不僅是商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化的需要，而且也是新的監(jiān)管發(fā)展的需要。2009年10月27日，美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）下屬的企業(yè)財(cái)務(wù)辦公室發(fā)布新的條例，敦促董事會(huì)在接班人問(wèn)題上采取更加透明的流程。

SEC文件傳達(dá)的意思是：“我們意識(shí)到，CEO繼任問(wèn)題是超越了企業(yè)日常勞動(dòng)力管理工作的重大政策問(wèn)題。”

借用一個(gè)在此次金融危機(jī)中常見(jiàn)的術(shù)語(yǔ)，董事會(huì)在這種情況下有必要對(duì)它們的繼任計(jì)劃進(jìn)行“壓力測(cè)試”。埃森哲根據(jù)它同眾多企業(yè)董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)的合作經(jīng)歷以及對(duì)企業(yè)研究成果的分析認(rèn)為，很多企業(yè)的繼任計(jì)劃都通不過(guò)這樣的測(cè)試。不過(guò)值得慶幸的是，缺少準(zhǔn)備充分的繼任者（很多時(shí)候都是培養(yǎng)計(jì)劃存在缺陷所致）的問(wèn)題是可以解決的。

準(zhǔn)備好了嗎？對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，化解此種風(fēng)險(xiǎn)的最佳途徑是像麥當(dāng)勞一樣，在公司內(nèi)部培養(yǎng)有能力的候選人，細(xì)心管理繼任計(jì)劃。這些候選人被稱為“預(yù)備接班人”。研究表明，在內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)備接班人的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)績(jī)效要優(yōu)于那些從外部聘任最高領(lǐng)導(dǎo)人的公司。

那么，哪些內(nèi)部人員可以入圍呢？在所有的內(nèi)部候選人中，COO通常被視為培養(yǎng)中的CEO，即便在沒(méi)有被正式確立為接班人之前，首席運(yùn)營(yíng)官——如果公司有這一職務(wù)的話——也經(jīng)常被董事會(huì)視為最高職位的候選人，畢竟，COO的角色讓首席運(yùn)營(yíng)官對(duì)整個(gè)公司有全方位的視角；只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，它還可以經(jīng)常性地接觸到領(lǐng)導(dǎo)力CEO的思維方式。

在很多企業(yè)，COO都被確立為最高領(lǐng)導(dǎo)人的繼任人，或者作為CEO候選人接受相關(guān)測(cè)試。事實(shí)上，從COO到CEO有一個(gè)穩(wěn)定的變遷過(guò)程。埃森哲對(duì)前COO的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，1/9的COO在CEO離任一年內(nèi)會(huì)成CEO。 調(diào)查還表明，半數(shù)以上的COO認(rèn)為自己是“理所當(dāng)然的接班人”，而幾乎所有COO都覺(jué)得自己是“左膀右臂”——為CEO提供能力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和管理方面的補(bǔ)充——并且認(rèn)為高管層應(yīng)該為公司的長(zhǎng)期績(jī)效負(fù)責(zé)。而85%以上的COO認(rèn)為自己有能力影響公司的長(zhǎng)期績(jī)效。

缺乏保障

但是，COO并不一定想當(dāng)然地就能夠勝任CEO的工作。其主要原因在于，CEO這個(gè)職位的某些方面并不是一個(gè)替補(bǔ)可以體會(huì)到的——即使COO已經(jīng)被正式指定為接班人。

事實(shí)上，接受我們調(diào)查的所有CEO一致認(rèn)為，這個(gè)職位有一些很重要的內(nèi)涵必須要身在其位時(shí)方能完全理解。任職COO的經(jīng)歷并不能確保一定勝任CEO一職，因?yàn)檫@兩個(gè)角色并不相同。

但更緊迫的問(wèn)題（當(dāng)然也是可以解決的）在于，董事們需要了解應(yīng)如何慎重管理CEO權(quán)力交接過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。即使在那些意識(shí)到需要培養(yǎng)接班人的企業(yè)當(dāng)中，董事會(huì)也可能低估了交接的難度。因?yàn)楫吘购芏喽露紱](méi)有替換CEO的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而進(jìn)一步減小繼任過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要所有人——包括董事會(huì)成員、CEO以及接班人——充分認(rèn)識(shí)到整個(gè)繼任過(guò)程所需要的時(shí)間和精力。

那么，COO登上最高權(quán)力寶座需要做好哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？一般說(shuō)來(lái)，關(guān)鍵是要把握接班人的能力、資歷與CEO所需要的能力、資歷之間的差距。

相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如CFO來(lái)說(shuō)，COO與CEO之間的差距是很不一樣的。而評(píng)估接班人能力的部分內(nèi)容，就是要了解他所處的角色。

COO的具體角色很大程度上取決于周邊環(huán)境，如現(xiàn)任CEO的性格以及公司正面臨的挑戰(zhàn)，其它還包括COO展示出來(lái)的技能和在其它行業(yè)已擁有的名聲等。因此，我們認(rèn)為，COO角色能在多大程度上影響到整個(gè)繼任過(guò)程，類似的環(huán)境因素十分關(guān)鍵。

當(dāng)COO被確定為CEO接班人時(shí)，一定要客觀、現(xiàn)實(shí)地看待他所面臨的挑戰(zhàn)。具體而言，這些挑戰(zhàn)可以表現(xiàn)為下列問(wèn)題。

多快算是過(guò)快？

從COO向CEO轉(zhuǎn)型所面臨的困難很容易被低估，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，作為內(nèi)部人員的COO對(duì)企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解，而外部人員則不了解公司，所以對(duì)績(jī)效的期望就會(huì)被夸大到不切實(shí)際的程度，從而導(dǎo)致新任CEO難以勝任。

新的CEO希望自己能適應(yīng)這一角色、讓公司的一切都立刻運(yùn)作起來(lái)，而董事會(huì)成員、同事則急于了解新的CEO，這些都可以理解。不過(guò)，如果因此而忽視了繼任過(guò)程中的細(xì)節(jié)內(nèi)容，那么新的CEO就需要費(fèi)很大周折才能進(jìn)入角色。

如果新任CEO與前任CEO性格迥異、且交接又太過(guò)于迅速，則企業(yè)很可能會(huì)面臨一定程度的癱瘓。習(xí)慣于與前任CEO打交道的人們往往不知道該如何適應(yīng)另一種風(fēng)格。

在新任CEO們看來(lái)，除去執(zhí)行方面的壓力不說(shuō)，一個(gè)重要挑戰(zhàn)在于如何給企業(yè)踩剎車。一位CEO指出，當(dāng)他還是COO的時(shí)候，他的責(zé)任是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)得盡可能快，但當(dāng)他被提升為CEO后，他的工作則經(jīng)常是讓手頭的工作放慢腳步—以確保最終做出的決定能真正有利于企業(yè)。

對(duì)于董事會(huì)而言，它們要做的主要是給予COO同外部繼任人一樣的耐心，使其有機(jī)會(huì)全面深入地了解企業(yè)。這樣，新任CEO才有足夠的時(shí)間來(lái)把握這一角色，用全新的視角來(lái)評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)如何在這個(gè)新的職位上與高管團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系、以及深化同董事會(huì)成員之間的聯(lián)系。

即使在高管成員及其工作內(nèi)容沒(méi)有發(fā)生改變、至少是變化不多的情況下，人與人之間的關(guān)系仍然會(huì)發(fā)生諸多變化，因?yàn)檎麄€(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已經(jīng)是一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)了。

如何找機(jī)會(huì)與董事們溝通？

在我們的調(diào)研中，新任CEO一致表示，他們沒(méi)有想到同董事會(huì)成員打交道如此耗費(fèi)時(shí)間。其中一位這樣說(shuō)道，“我發(fā)現(xiàn)，這并不是我與董事會(huì)之間的單線聯(lián)系……而是上十種關(guān)系——與每名董事之間的關(guān)系都不一樣。”

COO們一般都不習(xí)慣于投入太多精力到這些不直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的事務(wù)上，但作為CEO的接班人，他們又必須意識(shí)到管理董事會(huì)也是其工作的一部分；而且，在他們真正升任CEO后，還要投入更多精力來(lái)強(qiáng)化同董事之間的關(guān)系，了解每個(gè)董事的偏好，探討同他們合作、交流的方式等等。特別是在前后兩屆董事會(huì)班底沒(méi)有發(fā)生多大變化的情況下，做好這一點(diǎn)尤為重要。

此外，如果前任CEO加入董事會(huì)，那么形勢(shì)就會(huì)更復(fù)雜。在這種情況下，新任CEO所面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是能否與前任融洽相處。新任 CEO可能會(huì)因?yàn)閾?dān)心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，從而在計(jì)劃 工作日程時(shí)有意放慢腳步。

可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能會(huì)加強(qiáng)這種成見(jiàn)：即現(xiàn)在的CEO（前任COO）只擅長(zhǎng)于執(zhí)行。所以，盡早制定新的日程，至關(guān)重要。

2004年4月，當(dāng)麥當(dāng)勞CEO吉姆·坎塔盧波忽然去世后，公司董事會(huì)迅速任命了另一位高層主管——總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理·貝爾——出任CEO一職。不幸的是，不久貝爾便發(fā)現(xiàn)自己罹患癌癥，顯然，董事會(huì)需要再尋找一位CEO。由于多年來(lái)長(zhǎng)期重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)工作，麥當(dāng)勞的董事們可以直接在公司內(nèi)部找到合適的人選而不必求助于外部資源。

不過(guò)，在眾多美國(guó)企業(yè)中，像麥當(dāng)勞這樣的例子并不多見(jiàn)。根據(jù)美國(guó)公司董事協(xié)會(huì)的最新調(diào)查，美國(guó)43%的企業(yè)沒(méi)有正式的CEO培養(yǎng)計(jì)劃， 61%的企業(yè)沒(méi)有制定針對(duì)突發(fā)事件的CEO繼任計(jì)劃。

目前，美國(guó)國(guó)內(nèi)要求改善這一現(xiàn)狀的呼聲很高。而且，人們對(duì)劃分CEO與總裁權(quán)限的問(wèn)題日漸重視，包括CEO的繼任計(jì)劃，其受關(guān)注的程度或者備受爭(zhēng)議的程度從沒(méi)有像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈。

繼任問(wèn)題逐漸公開化，不僅是商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化的需要，而且也是新的監(jiān)管發(fā)展的需要。2009年10月27日，美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）下屬的企業(yè)財(cái)務(wù)辦公室發(fā)布新的條例，敦促董事會(huì)在接班人問(wèn)題上采取更加透明的流程。

SEC文件傳達(dá)的意思是：“我們意識(shí)到，CEO繼任問(wèn)題是超越了企業(yè)日常勞動(dòng)力管理工作的重大政策問(wèn)題。”

借用一個(gè)在此次金融危機(jī)中常見(jiàn)的術(shù)語(yǔ)，董事會(huì)在這種情況下有必要對(duì)它們的繼任計(jì)劃進(jìn)行“壓力測(cè)試”。埃森哲根據(jù)它同眾多企業(yè)董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)的合作經(jīng)歷以及對(duì)企業(yè)研究成果的分析認(rèn)為，很多企業(yè)的繼任計(jì)劃都通不過(guò)這樣的測(cè)試。不過(guò)值得慶幸的是，缺少準(zhǔn)備充分的繼任者（很多時(shí)候都是培養(yǎng)計(jì)劃存在缺陷所致）的問(wèn)題是可以解決的。

準(zhǔn)備好了嗎？對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，化解此種風(fēng)險(xiǎn)的最佳途徑是像麥當(dāng)勞一樣，在公司內(nèi)部培養(yǎng)有能力的候選人，細(xì)心管理繼任計(jì)劃。這些候選人被稱為“預(yù)備接班人”。研究表明，在內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)備接班人的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)績(jī)效要優(yōu)于那些從外部聘任最高領(lǐng)導(dǎo)人的公司。

那么，哪些內(nèi)部人員可以入圍呢？在所有的內(nèi)部候選人中，COO通常被視為培養(yǎng)中的CEO，即便在沒(méi)有被正式確立為接班人之前，首席運(yùn)營(yíng)官——如果公司有這一職務(wù)的話——也經(jīng)常被董事會(huì)視為最高職位的候選人，畢竟，COO的角色讓首席運(yùn)營(yíng)官對(duì)整個(gè)公司有全方位的視角；只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，它還可以經(jīng)常性地接觸到領(lǐng)導(dǎo)力CEO的思維方式。

在很多企業(yè)，COO都被確立為最高領(lǐng)導(dǎo)人的繼任人，或者作為CEO候選人接受相關(guān)測(cè)試。事實(shí)上，從COO到CEO有一個(gè)穩(wěn)定的變遷過(guò)程。埃森哲對(duì)前COO的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，1/9的COO在CEO離任一年內(nèi)會(huì)成CEO。 調(diào)查還表明，半數(shù)以上的COO認(rèn)為自己是“理所當(dāng)然的接班人”，而幾乎所有COO都覺(jué)得自己是“左膀右臂”——為CEO提供能力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和管理方面的補(bǔ)充——并且認(rèn)為高管層應(yīng)該為公司的長(zhǎng)期績(jī)效負(fù)責(zé)。而85%以上的COO認(rèn)為自己有能力影響公司的長(zhǎng)期績(jī)效。

缺乏保障

但是，COO并不一定想當(dāng)然地就能夠勝任CEO的工作。其主要原因在于，CEO這個(gè)職位的某些方面并不是一個(gè)替補(bǔ)可以體會(huì)到的——即使COO已經(jīng)被正式指定為接班人。

事實(shí)上，接受我們調(diào)查的所有CEO一致認(rèn)為，這個(gè)職位有一些很重要的內(nèi)涵必須要身在其位時(shí)方能完全理解。任職COO的經(jīng)歷并不能確保一定勝任CEO一職，因?yàn)檫@兩個(gè)角色并不相同。

但更緊迫的問(wèn)題（當(dāng)然也是可以解決的）在于，董事們需要了解應(yīng)如何慎重管理CEO權(quán)力交接過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。即使在那些意識(shí)到需要培養(yǎng)接班人的企業(yè)當(dāng)中，董事會(huì)也可能低估了交接的難度。因?yàn)楫吘购芏喽露紱](méi)有替換CEO的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而進(jìn)一步減小繼任過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要所有人——包括董事會(huì)成員、CEO以及接班人——充分認(rèn)識(shí)到整個(gè)繼任過(guò)程所需要的時(shí)間和精力。

那么，COO登上最高權(quán)力寶座需要做好哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？一般說(shuō)來(lái)，關(guān)鍵是要把握接班人的能力、資歷與CEO所需要的能力、資歷之間的差距。

相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如CFO來(lái)說(shuō)，COO與CEO之間的差距是很不一樣的。而評(píng)估接班人能力的部分內(nèi)容，就是要了解他所處的角色。

COO的具體角色很大程度上取決于周邊環(huán)境，如現(xiàn)任CEO的性格以及公司正面臨的挑戰(zhàn)，其它還包括COO展示出來(lái)的技能和在其它行業(yè)已擁有的名聲等。因此，我們認(rèn)為，COO角色能在多大程度上影響到整個(gè)繼任過(guò)程，類似的環(huán)境因素十分關(guān)鍵。

當(dāng)COO被確定為CEO接班人時(shí)，一定要客觀、現(xiàn)實(shí)地看待他所面臨的挑戰(zhàn)。具體而言，這些挑戰(zhàn)可以表現(xiàn)為下列問(wèn)題。

多快算是過(guò)快？

從COO向CEO轉(zhuǎn)型所面臨的困難很容易被低估，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，作為內(nèi)部人員的COO對(duì)企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解，而外部人員則不了解公司，所以對(duì)績(jī)效的期望就會(huì)被夸大到不切實(shí)際的程度，從而導(dǎo)致新任CEO難以勝任。

新的CEO希望自己能適應(yīng)這一角色、讓公司的一切都立刻運(yùn)作起來(lái)，而董事會(huì)成員、同事則急于了解新的CEO，這些都可以理解。不過(guò)，如果因此而忽視了繼任過(guò)程中的細(xì)節(jié)內(nèi)容，那么新的CEO就需要費(fèi)很大周折才能進(jìn)入角色。

如果新任CEO與前任CEO性格迥異、且交接又太過(guò)于迅速，則企業(yè)很可能會(huì)面臨一定程度的癱瘓。習(xí)慣于與前任CEO打交道的人們往往不知道該如何適應(yīng)另一種風(fēng)格。

在新任CEO們看來(lái)，除去執(zhí)行方面的壓力不說(shuō)，一個(gè)重要挑戰(zhàn)在于如何給企業(yè)踩剎車。一位CEO指出，當(dāng)他還是COO的時(shí)候，他的責(zé)任是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)得盡可能快，但當(dāng)他被提升為CEO后，他的工作則經(jīng)常是讓手頭的工作放慢腳步—以確保最終做出的決定能真正有利于企業(yè)。

對(duì)于董事會(huì)而言，它們要做的主要是給予COO同外部繼任人一樣的耐心，使其有機(jī)會(huì)全面深入地了解企業(yè)。這樣，新任CEO才有足夠的時(shí)間來(lái)把握這一角色，用全新的視角來(lái)評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)如何在這個(gè)新的職位上與高管團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系、以及深化同董事會(huì)成員之間的聯(lián)系。

即使在高管成員及其工作內(nèi)容沒(méi)有發(fā)生改變、至少是變化不多的情況下，人與人之間的關(guān)系仍然會(huì)發(fā)生諸多變化，因?yàn)檎麄€(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已經(jīng)是一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)了。

如何找機(jī)會(huì)與董事們溝通？

在我們的調(diào)研中，新任CEO一致表示，他們沒(méi)有想到同董事會(huì)成員打交道如此耗費(fèi)時(shí)間。其中一位這樣說(shuō)道，“我發(fā)現(xiàn)，這并不是我與董事會(huì)之間的單線聯(lián)系……而是上十種關(guān)系——與每名董事之間的關(guān)系都不一樣。”

COO們一般都不習(xí)慣于投入太多精力到這些不直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的事務(wù)上，但作為CEO的接班人，他們又必須意識(shí)到管理董事會(huì)也是其工作的一部分；而且，在他們真正升任CEO后，還要投入更多精力來(lái)強(qiáng)化同董事之間的關(guān)系，了解每個(gè)董事的偏好，探討同他們合作、交流的方式等等。特別是在前后兩屆董事會(huì)班底沒(méi)有發(fā)生多大變化的情況下，做好這一點(diǎn)尤為重要。

此外，如果前任CEO加入董事會(huì)，那么形勢(shì)就會(huì)更復(fù)雜。在這種情況下，新任CEO所面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是能否與前任融洽相處。新任 CEO可能會(huì)因?yàn)閾?dān)心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，從而在計(jì)劃 工作日程時(shí)有意放慢腳步。

可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能會(huì)加強(qiáng)這種成見(jiàn)：即現(xiàn)在的CEO（前任COO）只擅長(zhǎng)于執(zhí)行。所以，盡早制定新的日程，至關(guān)重要。

怎樣擠時(shí)間做點(diǎn)別的事情？

CEO的時(shí)間總是不夠用，因此，他們必須嚴(yán)格計(jì)劃 自己的優(yōu)先工作事項(xiàng)，并且堅(jiān)持原則。正如一位新任CEO所說(shuō)，“我以前也很忙、很活躍，但我還是沒(méi)有做好準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)付這么多的請(qǐng)示和外部活動(dòng)。我當(dāng)然可以拒絕很多事，但問(wèn)題在于如何為我希望做的事情留出時(shí)間來(lái)！”一些從COO提拔上來(lái)的CEO注意到，現(xiàn)在他們分配時(shí)間的方式變得有些勉強(qiáng)。一位新任CEO說(shuō)：“我經(jīng)常不得不把我的時(shí)間（從我很擅長(zhǎng)的領(lǐng)域）優(yōu)先轉(zhuǎn)移到公司需要、或者是作為CEO需要負(fù)責(zé)的領(lǐng)域上來(lái)。”

屏障在何處？

一些從COO提升到CEO職位的人承認(rèn)，成為最終決策者的感覺(jué)并不好。“有時(shí)候我會(huì)產(chǎn)生一種赤裸裸的感覺(jué)，”一位CEO這樣傾訴道，“因?yàn)橹車鷽](méi)有人來(lái)回應(yīng)我的想法。董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)然能幫上忙，但這跟我擔(dān)任COO時(shí)的感覺(jué)還是不太一樣。”

另一種不適感在于：CEO始終處于聚光燈之下。“我覺(jué)得自己的表達(dá)還是比較充分的，”一位前任COO 說(shuō)，“但是作為CEO，我發(fā)現(xiàn)周圍的人會(huì)想盡辦法來(lái)揣摩我的行為、語(yǔ)言、乃至肢體動(dòng)作——哪怕我并沒(méi)有暗示什么信息。”

別人怎么看待我的CEO工作？

毋庸置疑，COO繼任后所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一就是適應(yīng)別人——包括公司內(nèi)部和外部人員——對(duì)他們的看法。由于COO的責(zé)任是確保良好的執(zhí)行，因而其他人、包括董事會(huì)成員很容易認(rèn)為COO缺乏戰(zhàn)略能力。因此，希望從COO升任CEO的人必須找機(jī)會(huì)向董事會(huì)展示其戰(zhàn)略能力。

而在到達(dá)最高職位之后，前COO們又必須重塑自己的形象，尤其是在公司內(nèi)部。因?yàn)樽鳛檫\(yùn)營(yíng)部門曾經(jīng)的負(fù)責(zé)人，他們必定在公司里建立了良好的人脈關(guān)系網(wǎng)，但是我們必須指出的是：新任CEO切不可用過(guò)去的習(xí)慣方式來(lái)使用這些人際網(wǎng)。

使用了原來(lái)人際網(wǎng)的新任CEO們（雖然很無(wú)辜）很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪怕只是他們的閑言碎語(yǔ)，都很可能讓整個(gè)公司為之震動(dòng)。他們還會(huì)意識(shí)到，現(xiàn)在不能像過(guò)去那樣依靠從人際網(wǎng)絡(luò)上打聽來(lái)的小道消息采取行動(dòng)，這一方面是因?yàn)樗麄內(nèi)鄙龠@樣做的時(shí)間，另一方面還因?yàn)檫@種信息多數(shù)與日常運(yùn)營(yíng)有關(guān)、而且不再是他們的職責(zé)所在。

同時(shí)，他們也不能像擔(dān)任COO時(shí)那樣去接觸這些信息；因?yàn)樗麄儽仨毎盐?ldquo;保持距離”的藝術(shù)——當(dāng)然也不能過(guò)于疏遠(yuǎn)。

我也像我的前任那樣需要某些人嗎？

董事會(huì)經(jīng)常會(huì)急于讓CEO任命一位新的COO。然而這種做法并不總是正確的。

我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有在其全力支持CEO的工作時(shí)，COO的作用才能發(fā)揮得最為充分。那么為了找到這一職位的最佳人選，新任CEO首先必須對(duì)自己的工作角色有一個(gè)清晰的定位并且把握管理團(tuán)隊(duì)的潛在分歧。

過(guò)快地任命他們的繼任者，可能會(huì)給從COO職位上來(lái)的CEO帶來(lái)很大的負(fù)面影響：它不僅會(huì)增加新任CEO確立領(lǐng)導(dǎo)地位的難度，同時(shí)還會(huì)增加組織上和報(bào)告機(jī)制的復(fù)雜性。在一家高科技公司擔(dān)任過(guò)多年COO的埃德·贊德就是一個(gè)好例子：他在成為摩托羅拉的CEO后，并沒(méi)有急于任命下一任COO。

我們的調(diào)查清楚地表明，適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作會(huì)有幫助。如果COO被明確為現(xiàn)任CEO的接班人，那么他們向CEO的過(guò)渡會(huì)相對(duì)順利一些，因?yàn)樵谶@種情況下，CEO、董事以及其他利益相關(guān)者都可以方便地與之培養(yǎng)關(guān)系，而不必?fù)?dān)心戴上偏心的帽子。

如果CEO已經(jīng)做好離任準(zhǔn)備，這一過(guò)渡會(huì)更加順利。一位前COO說(shuō)， “作為一名接班人，最有利的就是有一位做好了離任準(zhǔn)備的CEO。”

除了COO本人外，董事會(huì)成員以及現(xiàn)任CEO在幫助下任CEO取得良好的開局方面也都具有重要作用。企業(yè)可以通過(guò)以下7個(gè)方面來(lái)增強(qiáng)整個(gè)繼任工作團(tuán)隊(duì)的黏合度。

1 ．COO必須管理好盈虧中心（profit-and-loss center）。一些接班人強(qiáng)調(diào)說(shuō)，讓COO管理盈虧中心對(duì)于其未來(lái)勝任CEO崗位非常有價(jià)值。其中有一位這樣告訴我們，“一些COO 往往局限于運(yùn)營(yíng)方面的工作，而管理盈虧中心會(huì)敦促你考慮幾年以后的事情，迫使你學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性思考。”沒(méi)有管理盈虧中心經(jīng)驗(yàn)的COO們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)至少要為他們提供同業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作開展戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)相當(dāng)關(guān)鍵。

2．COO要努力展示其戰(zhàn)略思考能力。一位前COO對(duì)前任CEO力促其擔(dān)任戰(zhàn)略性角色的努力非常感激，一個(gè)例子是讓他在董事會(huì)上從戰(zhàn)略高度來(lái)闡述某些問(wèn)題：這時(shí)候，CEO儼然是“另一位董事會(huì)成員”，而COO則站在最高領(lǐng)導(dǎo)人的位置上——一位有CEO幫助的領(lǐng)導(dǎo)人。自然而然地，董事們就會(huì)逐漸習(xí)慣于同第二把手討論戰(zhàn)略問(wèn)題。

3 ．COO應(yīng)該逐漸了解外部環(huán)境。為COO提供出席投資人會(huì)議、同政府官員會(huì)面、參與貿(mào)易會(huì)談等場(chǎng)合的機(jī)會(huì)，同樣很重要。麥當(dāng)勞之所以能在較短時(shí)間內(nèi)順利完成CEO的更替，一個(gè)重要原因就是CEO經(jīng)常讓COO參與公開活動(dòng)，同分析師以及其他相關(guān)人員交流。只要情況允許，被指定的接班人就應(yīng)該單獨(dú)代表公司出席這些活動(dòng)。

4．董事會(huì)應(yīng)該精心制定一套完善的繼任計(jì)劃。確定了接班人之后，董事會(huì)的工作并沒(méi)有結(jié)束；它還要監(jiān)督和支持整個(gè)繼任過(guò)程，有效管理權(quán)力交接的風(fēng)險(xiǎn)。盡管對(duì)于新上任領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，“前一百天”是最重要的，但我們認(rèn)為，一個(gè)為期12個(gè)月的過(guò)渡和輔導(dǎo)計(jì)劃更為合適，對(duì)內(nèi)部繼承人也同樣如此。

5．董事會(huì)必須了解即將離任的CEO的計(jì)劃和想法。即將卸任的CEO往往會(huì)給繼任過(guò)程帶來(lái)一些障礙—尤其是當(dāng)他要擔(dān)任董事會(huì)主席一職時(shí)。我們的調(diào)查表明，企業(yè)必須在6個(gè)月內(nèi)重新評(píng)估前任CEO的新角色，我們目睹過(guò)前任CEO長(zhǎng)期滯留的例子，如果董事會(huì)不夠強(qiáng)大、不能確保權(quán)力交接的順利過(guò)渡，由此產(chǎn)生的矛盾可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果。

6．新CEO應(yīng)該成立他自己信任的顧問(wèn)小組。盡管董事會(huì)和主席都會(huì)為CEO提供幫助，但他們不可能為每一件事情提供咨詢。身居高位其實(shí)很孤獨(dú)，因?yàn)樗麄儽仨氃跊](méi)有安全網(wǎng)的保護(hù)之下做出重大決策，這對(duì)新任 CEO來(lái)說(shuō)往往需要經(jīng)歷一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。成立高級(jí)顧問(wèn)網(wǎng)——即便這些網(wǎng)絡(luò)和會(huì)議并不正式——可以讓這個(gè)過(guò)程變得相對(duì)容易一些，而且這些網(wǎng)絡(luò)最好能同時(shí)吸納一些外部人員和經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的公司內(nèi)部人員。

7．CEO接班人必須與董事會(huì)形成共同的預(yù)期。要想做到這一點(diǎn)，一個(gè)可行方案是引入第三方協(xié)調(diào)我也像我的前任那樣需要某些人嗎？領(lǐng)導(dǎo)力者，他可以指導(dǎo)即將上任的CEO與董事會(huì)完成彼此之間的磨合，從一開始就建立起強(qiáng)有力的工作關(guān)系。如果能盡早、越可能多地消除猜忌和潛在誤會(huì)，那么COO向CEO過(guò)渡過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)就越低。

在本文中，我們僅僅專注了從COO到CEO的過(guò)渡問(wèn)題。但必須指出的是，任何一個(gè)繼任計(jì)劃都要牽涉到方方面面的工作：其它主要管理人員也會(huì)影響到整個(gè)繼任進(jìn)程的成功與否；一些高管甚至也可能是下任CEO候選人。因此，任何一個(gè)繼任計(jì)劃都必須考慮到其它高管人員的去留。

同時(shí)，本文中所論述的COO向CEO的過(guò)渡，應(yīng)該僅僅被視為培養(yǎng)和保持領(lǐng)導(dǎo)力輸送管道的更為廣泛的方案的一部分。董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做好充分的準(zhǔn)備工作，在中層管理人員中深入挖掘，不斷發(fā)現(xiàn)富有潛力的、可以委以重任的人才。

早在八年之前，薩班斯法案就開始鼓勵(lì)美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)考慮制定自己的繼任計(jì)劃，而SEC的新規(guī)將促使他們最終開始走上這條道路。

作者介紹 ：內(nèi)森·貝內(nèi)特是佐治亞理工大學(xué)管理學(xué)教授。斯蒂芬·邁爾斯是海德思哲公司的副主席，負(fù)責(zé)公司在世界范圍內(nèi)的管理測(cè)評(píng)/繼任規(guī)劃活動(dòng)。