在戰(zhàn)術(shù)上，“杯酒釋兵權(quán)”確實(shí)是值得很多企業(yè)借鑒的做法，區(qū)別在于，宋太祖這樣做是避免擁兵自重的大將威脅自己的地位，而在企業(yè)里，問(wèn)題可能還不至于這么嚴(yán)重，更多的往往是為了“削藩”，把創(chuàng)業(yè)期間形成的諸侯格局(類(lèi)似于分封制)變成郡縣制的大一統(tǒng)國(guó)家。有時(shí)候，則是為了解決居功自傲的創(chuàng)業(yè)老臣的 “驕嬌”二氣，為新人騰出位置，解決企業(yè)下一步發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題。柳傳志著名的“秋后送蘋(píng)果”的故事，可能更靠近前者，而馬云在阿里巴巴上市48天之后即大刀闊斧推出的“干部輪休學(xué)習(xí)計(jì)劃”，可能更靠近后者。

　　兩個(gè)案例的共同點(diǎn)是抓住公司上市、產(chǎn)權(quán)社會(huì)化、股份市值化的這個(gè)機(jī)會(huì)。很多人都把上市看做獲取資金的一種方式，其實(shí)，從管理的角度看，上市也提供了一個(gè)解決最難纏的人事問(wèn)題，把公司的管理向規(guī)范化的方向推進(jìn)一大步的好契機(jī)。相反，公司如果沒(méi)有上市，問(wèn)題就變得非常棘手。上次我去浙江講課，大家告訴我，當(dāng)?shù)厝艘话愣疾幌嘈?ldquo;私人股權(quán)”這種東西，即使是親兄弟分家，要么按行業(yè)豎分，要么按地域橫切，什么你占30%，我占領(lǐng)40%之類(lèi)，談都不要談：無(wú)法解決信任的問(wèn)題。

　　“杯酒釋兵權(quán)”是為了專(zhuān)權(quán)。在公共事務(wù)領(lǐng)域，專(zhuān)權(quán)的合法性很難在學(xué)理上站住腳，所以民主是“全人類(lèi)共同的追求”;在私人事務(wù)領(lǐng)域，例如企業(yè)管理，權(quán)力的集中則是題中應(yīng)有之義，“mind your own business”(管好自己的事)，生意本來(lái)就是老板們自己的事情，他們愛(ài)怎么管理這家企業(yè)，都是他們的自由，所以，企業(yè)管理不講民主，只講“民主化”，也就是盡量通過(guò)各種管理手段來(lái)分權(quán)、放權(quán)和授權(quán)，從而發(fā)揚(yáng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，促進(jìn)員工的整體參與水平。前一段時(shí)間國(guó)內(nèi)把倫敦商學(xué)院的Lynda Gratton的書(shū)The Democratic Enterprise翻譯為《民主化的公司是好公司》，算是中規(guī)中距，不失原意了。

　　所以，從企業(yè)管理的層面看，杯酒釋兵權(quán)之只能是權(quán)宜之計(jì)，解決的是企業(yè)發(fā)展到一個(gè)特定階段的特定問(wèn)題，在戰(zhàn)略上，企業(yè)家們更多要考慮的是要解決的如何有效地授權(quán)的問(wèn)題。我對(duì)很多企業(yè)的觀(guān)察的總結(jié)是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家隨著企業(yè)成長(zhǎng)的授權(quán)推進(jìn)過(guò)程，從幾乎是“事必躬親”到完全“天馬行空”，中間大致可以分為以下三個(gè)不同的階段。

　　第一階段是創(chuàng)始人從高級(jí)業(yè)務(wù)員、王牌銷(xiāo)售員退后到成為以管財(cái)務(wù)(資金流)和人事(人才流)為核心的幕后管理者。創(chuàng)始人在這個(gè)階段要克服的是自己對(duì)“打單”帶來(lái)的對(duì)自己那種幾乎無(wú)可比擬的快感的誘惑，退到幕后，開(kāi)始重視企業(yè)內(nèi)部的管理工作，其核心是財(cái)務(wù)部的資金流和人力資源部的人才流的建設(shè)工作。資金流建設(shè)的重點(diǎn)是“節(jié)流”，改變?cè)瓉?lái)那種為了“開(kāi)源”而不計(jì)成本，蒙頭蓋臉一陣亂打的粗放經(jīng)營(yíng)的情況。干部流建設(shè)的重點(diǎn)是“開(kāi)流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所謂的“bench width”,盡量做到每一層次的人才都有豐沛的儲(chǔ)備和良好的供應(yīng)。當(dāng)然，如果創(chuàng)始人實(shí)在不是能夠靜下心來(lái)做好這些內(nèi)部管理的事情的類(lèi)型，不排除努力培養(yǎng)一個(gè)“內(nèi)當(dāng)家”，充分授權(quán)，以?xún)?nèi)當(dāng)家為主來(lái)進(jìn)行這一階段的制度建設(shè)的情況。另外，創(chuàng)始人離開(kāi)銷(xiāo)售一線(xiàn)，也不是絕對(duì)的，重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)售工作，卡脖子的關(guān)鍵供應(yīng)商的洽談工作，創(chuàng)始人親自提刀上馬也是非常自然的事情。

　　第二階段繼續(xù)退后，創(chuàng)始人只負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化這兩件事情。戰(zhàn)略解決的是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的業(yè)務(wù)方式，文化是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的行為方式，一硬一軟，不可偏廢。實(shí)際工作中，大家容易抓住的是戰(zhàn)略，打什么，怎么打，這些都是大家非常容易從智力上興奮起來(lái)的問(wèn)題。但員工是否在日常工作中建立了一種共同的行為規(guī)范，是否能夠盡可能地把事情擺到桌面上來(lái)談，避免潛規(guī)則帶來(lái)的各種人事糾葛和內(nèi)斗，創(chuàng)始人雖然念茲在茲，卻往往無(wú)處著手，不敢下手，躲避問(wèn)題，逃避現(xiàn)狀。所以，企業(yè)文化不是幾個(gè)漂亮詞匯的提煉問(wèn)題，它更需要的是創(chuàng)始人本人傳教士式的言傳身教和苦口婆心的宣講，需要對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部輿論的各種溝通平臺(tái)的全方位開(kāi)發(fā)，需要在制度上對(duì)各種不符合企業(yè)文化的行為的系統(tǒng)性的糾偏和校正。

　　第三個(gè)階段繼續(xù)退后，創(chuàng)始人只負(fù)責(zé)高層公關(guān)和企業(yè)價(jià)值觀(guān)和遠(yuǎn)景的建設(shè)。高層公關(guān)的重要性不言而喻，不僅包括政府公關(guān)，很多社會(huì)活動(dòng)、公益活動(dòng)都可以歸入這個(gè)類(lèi)別，所以創(chuàng)始人如果能夠進(jìn)入這個(gè)階段，往往已經(jīng)是功成名就，開(kāi)始博得“社會(huì)活動(dòng)家”之類(lèi)的美譽(yù)了。企業(yè)內(nèi)部的事情，他們關(guān)注的是遠(yuǎn)景和價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，尤其是環(huán)境發(fā)生變化，需要對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀(guān)作出一些微調(diào)的時(shí)候。對(duì)長(zhǎng)期性問(wèn)題和社會(huì)性問(wèn)題的關(guān)注是他們?cè)谶@個(gè)階段的工作重心，也是企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段后，企業(yè)內(nèi)外對(duì)他們提出的角色要求。

　　三個(gè)階段有一個(gè)線(xiàn)性的遞次關(guān)系，當(dāng)企業(yè)發(fā)生特殊情況時(shí)，不排除創(chuàng)始人偶爾“深潛”，甚至一扎到底，扮演某些具體事務(wù)的決策者的可能性。委托人總是可以按照約定在某種特殊情況下從代理人那里收回原本屬于自己的權(quán)力。在這一點(diǎn)上，公共事務(wù)和私人事務(wù)沒(méi)有什么兩樣。不同的是國(guó)家與公司在權(quán)力上最終歸屬：公共權(quán)力最終屬于“老百姓”，“老大”(統(tǒng)治者)只是代理人。而公司的最終權(quán)力則屬于“老大”(老板)，各級(jí)員工才是代理人，從歷史中學(xué)習(xí)管理，這一點(diǎn)區(qū)別是要時(shí)刻銘記在心的。